创业经理人成功要点：从职业经理人到创业老板的转型之路
杨斌的借壳创业哲学中外管理 2007.03.2018:09
记录的收集、书写、听写和汇编
2002年，出身“名门望族”的杨斌从职业经理人转型为创业老板。他选择了一种独特的经理人创业模式：涉足一个新平台，并将其改造为自己所用。那么与此同时，创业管理者应该把握哪些关键点呢？
目前，在中国，成功的创业者很少，但失败者却很多。我觉得可以用一个打井的故事来形容：很多人去一个地方打井，有的人挖了8米没水，就到另一个地方又挖了，还是没有收获；但有些人在一处打井。挖了10米后，水就出来了。虽然我的职业生涯一直充满活力，从教师到经理再到现在的企业家，但我从未离开过软件行业，一直追求“学以致用”的目标。
一旦进入创业阶段，对我来说就意味着冒险。如果把创业比作石油开采，那么起点就是寻找油脉，找到后如何开采，开采成功后如何运输并投放市场，这些都是需要解决的问题。后来解决了。这些问题不解决，必然会出现“创业易守业难”的困境。
转眼间他就成为了“法人”。
“创业”二字很简单，但却不是一件简单的事情。它包罗万象，堪称一门科学。
我从一名大学教师变成了一名经理，现在在环通公司工作，开始自己创业。这确实是一个简单但复杂的过程。当我当老师时，我领导了一个研究小组，并在纯理论环境中运用我所学到的知识。有一天，我突然意识到理论必须运用到实践中，从此我开始步入社会。我开始在德国的SAP工作，后来去了其他几家公司。然后我拿着自己的资金，借用“风险投资”的帮助，创办了一家还通品牌的软件公司。对我来说，这似乎是一步成为法人（代表），但这是一个从理论到实践的过程。也许我以后会回到理论，那没关系。
要说复杂，复杂在哪里呢？当我离开学校并开始担任经理时，我问自己一个问题：我是一名企业家吗？我有冲动和热情去做一些令我满意的事情吗？我有这个理想吗？这是情绪化的，因人而异。理性地分析你是否具备创业的条件和能力：你有专业知识吗？你找到好的资金来源了吗？即使结婚生子，有家庭限制吗？诸如此类的事情，需要成熟的考虑。
这里，企业家最重要的是要扪心自问，自己是否具备从资本市场角度获得资金支持的条件。充足的资金流入对于规范企业前期的管理发挥着巨大的作用。可以说，它是保证企业创业初期生存和健康发展的基础。
满足“老板钱”
当我确定自己成为一名企业家时，我要做的第一件事，也是我在创业管理中始终要做的事情，就是与“钱老板”——股东们沟通，让“钱老板”满意。
“Boss Money”是您的资金来源。创业者必须明白：风险投资把钱放在你身上是为了获得回报，创业者必须对风险投资负责。这样一来，与“钱老板”的沟通就变得至关重要。让他知道钱都花在哪里了，产生了什么回报？让他知道你接下来要做什么，公司接下来的步骤是什么？只要你的管理措施正确，发展方向正确，“Boss Money”一定会支持你。有了最坚实的经济基础，创业就会变得轻而易举。毕竟能吸引资金的项目都是经过深思熟虑的，至少在市场上是有竞争力的。
这方面很多企业家容易忽视的一个问题是，人们往往把“钱老板”视为坏人，于是拿了他的钱转身就走，不想让他插手公司的管理。在我看来，这是一种错觉。当一个企业家有了“钱老板”后，他就变成了一个扮演双重角色的人：一方面，他是老板，是企业的领导者，要经营、管理企业；另一方面，他是企业的老板，是企业的领导者，要经营、管理企业。另一方面，他成为一名工人，为“钱老板”提供兼职工作。这就像在家族企业中担任职业经理一样。所以，协调上下关系，上传下达命令，及时沟通，就是我的法宝。
变“空军”为“陆军”
对于还童来说，我就像一名“空降兵”，因为最初这家公司并不是我亲自创办的。公司成立后，我就“空降”到了这里。这样，我就必须完成角色转变，从职业经理人到企业家，从“空降兵”到“军队”。
从职业经理人到企业家，这种转变主要是心态的转变。这对于一个受过良好教育的职业经理人来说并不难，因为他经营的东西也是企业管理，同样是市场、研发、营销和人力资源。资源方面，没有太大区别。但从“空军”到“陆军”的转变是一个非常艰难的过程。
原来的创业团队难免会对“空降”管理产生抵触，他们会考虑自身利益。这时，“空降兵”就需要深入其中，成为一支“军队”。因地制宜、因人施策，解决原团队的问题。全部扔掉当然不现实，否则会造成企业的波动；完全接受也是不现实的。既然需要“空降兵”，就一定意味着原有企业管理的某些方面存在严重问题。因此，基于公司的利益来分析每个成员的需求，了解每个团队成员的需求，尽快解决人力资源管理问题，以便将更多的时间和精力花在人力资源管理上是非常重要的。公司的发展。对重大问题做出决定。完成这一系列手续后，“空降兵”自然就会融入新企业。
同时，我认为“空降兵”“空降”之前，有一个问题必须考虑清楚：他们是否有能力扭转连队的不利局面。对自己有一个客观的认识，是决定“空降”后创业成功与否的关键。毕业后，我担任了多年的职业经理人。我对这个行业已经很了解了，所以对市场有一个客观的认识。我能把故事讲清楚给管理层，也能传达给员工，让我的价值得到充分的展现。
善用有成长空间的人
当“空降兵”完成转制后，首要问题就是新班子的整合。
有的人有热情但没有能力；有的人有热情但没有能力；有些人有能力，但不忠诚。这些人都无法成为稳定的核心团队成员。因此，我们的管理团队在用人上必须坚持一个原则，就是尽可能让有成长空间的员工承担相应的任务。简而言之，就是知人善用。
有一件事情我记得很深。 2004年我们和西安杨森合作的时候，我们当时派出的客户经理在我看来是一个很有潜力的人。或许是因为缺乏经验，项目还没完成之前，西安杨森的负责人就给了我建议。我换了这个客户经理，但我没有。然后我们和厦门的一家公司合作，还是这个人负责。厦门对他的工作非常满意。半年后，当我们再次与西安杨森合作时，他已经成长为一名非常优秀的客户经理，以至于西安的负责人给我发邮件说：“你们公司有这么优秀的客户经理。”人才，值得信赖！”
这实际上是一个人力资源管理的问题，如何实现员工的最大价值。特别是对于初创企业来说，一切资源都是宝贵的，人力资源尤其宝贵。当企业管理者真正发现员工的最大价值时，企业的利益才会最大化。
（本文根据录音整理，未经本人审阅）
（创业前，杨斌曾担任SAP华北区总经理、美国SYMIX中国办事处首席代表、美国企业驻华咨询经理。）
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