瑞安市委书记陈伟俊调研强调打造新平台与培育新动能，振兴温州鞋业
近日，市委书记陈伟军在瑞安调研时强调，要着力打造新平台，着力培育发展新产业、新业态、新模式，加快形成新的优势产业集群。要着力培育新动能，用数字经济引领增长增量，通过信息化与信息化融合促进存量优化，盘活“老基业”……浙江大东鞋业有限公司总部位于瑞安市罗峰北工业园区
近日，市委书记陈伟军在瑞安调研时强调，要着力打造新平台，着力培育发展新产业、新业态、新模式，加快形成新的优势产业集群。要着力培育新动能，用数字经济引领增量增量，通过信息化与信息化融合促进存量优化，盘活“老基础”，让“新活力”迸发。
温州是“中国鞋都”。鞋业作为主导传统产业，是温州的“老底子”。浙江大东鞋业有限公司董事长陈广民23年来坚守制鞋主业，深耕实体经济，不断进行商业模式的自我改革和创新，积极拥抱“互联网+” ”。公司取得了又好又快的发展，使“老根基”不断焕发出“新活力”。这种忠于主业、聚焦实业、自主创新求发展的精神，值得我们在探索如何发展的过程中学习和借鉴。做好优势传统产业。
近年来，国内女鞋市场动荡不已。 “第一大”百丽黯然退市，“第二”达芙妮业绩直线下滑……外界传言，大东、卓诗妮、可卡芙等一批温州时尚女鞋强势崛起。 ，“杀死”了贝儿和达芙妮。
为什么一向“沉默寡言”的大东，却被同行传言如此神奇、霸道？在中国开设8000多家门店后，近年来它又有哪些大动作呢？大东是如何率先实现每季产品“零库存”的？ “国内鞋服龙头企业大东是如何成功践行“14天快时尚”的？接下来又将如何打造“7天快时尚”？
8月下旬，本报记者（以下简称“吉”）来到位于瑞安市罗峰北工业园区的浙江大东鞋业有限公司，与其董事长陈广民（以下简称“吉”）进行了深入座谈。为“陈”）。在对话中，我们试图解读“大东模式”，探寻公司20年来发展的秘密。
成立23年来，始终坚持以制鞋为主业。
1995年，25岁的陈广民开始做鞋，进入鞋业行业。
今年以来，国内鞋业一直处于动荡、争霸的状态。在温州，八里、66顺、耐宝堪称鞋业巨头，在全国享有盛誉。十多年后，巴力和奶宝崩溃消失。
这一年，钱金波创办了红蜻蜓，单志敏创办了益尔康。
注：大家都会好奇你的创业历程。
陈：我出生于1970年，在农村长大。 17岁时，他当了一年鞋匠学徒。
后来我和表弟一起出去养蜜蜂。从云南到四川、江苏、安徽、山东，再到内蒙古……每年我都会沿着这条路线，跟随花季，走遍全国。当时我开玩笑说我正在做一份“甜蜜的事业”。
三年后，家人让我回来找个女朋友结婚。回来后在温州批发、卖鞋。
三年的南来北往，让我积累了经验，开阔了视野。当时回来卖鞋，就觉得自己有点基础了。我在温州卖了一年鞋；第二年我在郑州开了一家店，后来又设立了一个办事处卖鞋；当时我还在武汉、石家庄、北京开了四家店。因此，我从21岁（1991年）就开始做“鞋”。
1995年，我在老家的院子里办了一个制鞋小作坊，五六个人开始干活。老板是员工，老板娘是财务主管。当时我们在小作坊里制作样品、款式，然后拿到市场上给别人看样品、下订单。收到订单后，将其收回并重新制作。
将流行男鞋改成女鞋，获得“第一桶金”
在温州，鞋企老板的出身通常有三类：一是去市场做营销，回来办鞋厂的；二是从工人做起，当了老板的人；第三类是那些以鞋子设计师的身份开始创业的人。的。陈广民似乎属于第四类。他曾当过鞋匠学徒，了解生产情况。作为养蜂人三年，他走遍了世界，见过世面，懂市场和销售，更懂研发和设计。他的敏锐度和对市场的洞察力无疑是非常出色的。强的。
记者：创业初期，您接到的第一个真正的“大单”是什么时候？
陈：如果要问哪一个最成功，我想是我们1995年做的包鞋订单。
当时，福建石狮的“富贵鸟”有男套鞋，很受欢迎。这款鞋一出来，我就复制了它，创造性地把它改造成了女鞋。没想到销量非常好，连续持续了快两年。当然我们也被很多人模仿。
这是我赚到的“第一桶金”，给了我敢为人先的巨大启发。我们是第一家生产此类鞋子的公司。其实制作这款鞋并不复杂，只是当时很多人都不敢第一个尝试。
我们是做鞋的，卖得好的我就开发。我一直认为，开发、生产、销售都必须是无障碍的。要了解市场，您必须了解设计和成本。
消费者最喜欢购买售价79元的大东女鞋
一双成本为40元的PU皮女鞋，如果采用目前鞋企普遍采用的“公司-省级代理商-经销商-消费者”模式销售，零售价将在300元左右。只有经销商才能赚钱。缺点是公司销量不增，制约了公司的快速发展。代理商、经销商赚钱困难，消费者却要多花“不义”的钱。但大东创新“去掉中间环节，统一公司定价”的模式后，“是专业品牌，只卖路边摊的价格”。高性价比为大东赢得了广阔的发展空间。
记者：2008年，大东从原来的批发代理制转型为连锁店。当时你是怎么决定的？
陈：我们在2008年转型，采取了直销模式。为什么要转型？因为在原来的代销模式中，鞋子的售价较高，卖给消费者的价格太高了。大东想为消费者打造“质优价廉”、“高性价比”的鞋子。
https://img0.baidu.com/it/u=2260206702,2627452886&fm=253&fmt=JPEG&app=138&f=JPEG?w=359&h=499
2008年之前，大东实行省级代理制。例如：一双成本价40元的大东女鞋，以50元的价格卖给省级代理商，省级代理商以70元的价格卖给开店的经销商，因为经销商需要支付高额租金开设专卖店。 ，还有每家店几个导购的工资。他们批发价70元买的鞋子通常要乘以零售价的4倍，卖给顾客要花300元左右才能赚钱。
我觉得一双鞋的成本才几十块钱，卖这么贵也不合理。
随后的转型是基于商品高价的选择。如果经销商设定的零售价过高，则不予销售和发货；无法销售的货物将退回省分公司。这样分公司也会说我卖不掉，我没钱，然后这些货就会被退回总部。长此以往，不仅产业链被堵塞，我们也没有未来。只有卖给消费者，才能真正把商品卖出去。
因此，零售价必须由公司总部确定。考虑到消费者最喜欢买我们售价79元的鞋系列，我必须把制鞋成本控制在35元左右。这就是我们的理念：以消费者为中心。
有一位经销商，开了大约30家大东店。
20世纪90年代末，奥康、康奈等温州鞋业巨头率先开设连锁店。 2008年前后，是温州鞋业品牌发展的高峰期。奥康、红蜻蜓、康奈、蜘蛛王、怡尔康等品牌的专卖店遍布全国。此时，大东遇到了前所未有的营销困境，一场改革开始，新的商业模式应运而生。
记者：当时的市场情况是怎样的？
陈：当时我们每个分公司、代理商都快歇业了，欠我1000万以上。该怎么办？你必须强迫自己改变。 2008年左右，我买回了这些分店，但商店还在。这样，店铺就开业了，所有产品的定价都是我定的。不管是经销商还是开店的代理商，只要能赚钱，都听我的。借用他们的店铺来卖我自己的商品，我负责给他们赚钱。无论卖多少，我们都会根据销量划分40-60个账户，这个障碍正在逐步克服。
记者：您和这些经销商、代理商、专卖店之间的收入是如何分配的？
陈：合伙企业，公司持股51%，他们持股49%。那么买股票后亏钱了怎么办？我说过我会保护你不赔钱。你亏钱了，就是我的；即使你不赚钱，我也会给你10%的利息。这就解决了公司、代理商、经销商之间的利润分配问题。
目前，我们每家门店的年收入在人民币10万元至人民币15万元之间。最大的客户开了30家左右的店（这样的客户很少），开10家以上的客户数量比较多。 10家店的顾客一年能赚一两百万。同时，我们也给予奖励。只要排名前五，就会获得奖励：有的奖励现金，有的奖励出国。
问：如何处理与合作伙伴和供应商的关系？
陈：正确分配利益，给合作伙伴、供应商足够的利润。那么我们的标准是什么？偷工减料是绝对不能接受的；但我们也不接受过剩的生产和过剩的质量。比如说，如果我们大东的定位是丰田，那么产品生产出来之后，就会配备很多奔驰车才有的东西，我就不会想要。我们的定位是丰田，必须给丰田提供原材料。
没有“合资改革”，大东就没有现在的样子
通过改革，取消销售中间环节，大东女鞋的零售价格明显降低，销量大幅增长，制鞋成本也变低，资金链盘活，资金周转率大大提高。 2013年，温州鞋企的资金周转率一般每年只有两三次；当时，大东的资金周转率已经达到了五六倍。简单来说，1亿元的资金一年周转两三次，可以做2到3亿元的生意；如果一年周转五六次，就可以做5到60亿元的生意。
记者：改革的效果如何？
陈：当时的改革是分店改革，向代理商“放兵”，即“自营改造”和“联营改造”。改革后，销量增加，规模效益显现。规模扩大了，成本下降了。原本的成本预算是40元，后来完成了30多元。
记者：您如何评价这次改革？
陈：这是一个非常正确的选择。没有改革，大东就没有现在的样子。当时我们正好有现金流、商流、物流。此外，信息流也有很大帮助。启动了ERP系统，并将电脑连入互联网后，我一目了然地看到全国每个商店每天售出多少双鞋，是什么类型的鞋，售价是多少。如果早十年，这些信息就无法及时获得。
接入互联网后，公司收款非常方便。比如规定，晚上某个时间之前，门店当日的货款必须直接转入总部指定账户。这加快了我们的现金流速度。相比之下，其他不这样做的公司，他们的经销商的资金先给代理商，然后代理商再汇给公司。当它掌握在代理人手中时，你就必须承担代理人挪用资金的风险。
“吉庆”期间，即使强行送走鞋子，也应该送给消费者。
库存对于鞋服企业来说是一个沉重的负担。大量的库存会稀释公司的利润，并使鞋服等快时尚产品贬值。 “夏天的衣服冬天的鞋子怎么卖？”实现“零库存”的大东在这方面遥遥领先于国内市场。同行。
注：每季卖鞋并做到“零库存”是非常困难的。大东是怎么意识到的呢？
陈：2012年实现全国联营后，我们的产品基本实现了每个季度的“零库存”。 “每季卖不出去的鞋都要送人！”如何把它们送走？在店内开展“买1双送1双”、“79元2双”等促销活动。
但最重要的其实还是我们一开始定的价格，其次就是剩余库存的处理问题。清关过程中，无论是卖19元还是20元，还是“买一送一”“强行”给顾客，无论如何都必须处理。
“7天快时尚”要打造时尚“锅底”
大东女鞋“14天快时尚”“研发、设计、生产、物流、销售”目前国内鞋服企业领先。而大东的目标还不止于此。
记者：大东女鞋从设计、生产到专卖店销售的整个过程只需要14天？
陈：普通企业在省道上还处于“60码限速”阶段；我们的“14天快时尚”相当于走高速公路；未来，“7天快时尚”将意味着乘坐高铁。
目前，我们的产品从设计到上线需要半个月，也就是14天的时间，但我并不满意。我们一直在努力把14天变成7天。要用模具标准化、材料标准化打通各个环节。
https://img1.baidu.com/it/u=2653833123,3539115992&fm=253&fmt=JPEG&app=138&f=JPEG?w=779&h=500
有一种理论认为，就像汽车行业的通用汽车一样，他们要做的就是将6000多个模具变成60个工具，然后通过集中组合直接组装起来。事实上，我们一直在开发和制造这样的标准件，但我们还没有达到。就像火锅一样，首先需要打造一个时尚的锅底。如果事实证明做菜太麻烦，那么火锅只需要做这款时尚锅底就可以了。待行业最新消息到来后我们才会正式开锅。如果我们大东未来打造的是“7天快时尚”，我们就需要打造各种各样的“时尚锅”。为什么成都的火锅底料那么快又好吃，而温州就做不到这样的火锅底料呢？这说明无论你是做美食还是做生意，都需要一个沉淀的过程。
记者：对于这个“锅底”，大东该怎么办？
陈：对于我们大东来说，一个品类其实可以创造一个“锅底”。比如要做一款尖头时尚高跟鞋，我们其实只需要做好鞋楦的标准就可以了。一旦我们发现一款新的国际高端鞋在市场上流行，我们就可以根据新款式通过供应商提供。给我们最新的廉价、标准的原材料，直接嫁接他们的面料或图案。否则，我们设计一款新鞋大约需要两三个月的时间。
卖鞋就像卖海鲜一样及时。
两年前，大东开始试水智慧物流。物流配送的分拣过程已经完全实现无人化、智能化，类似于京东的智能物流仓。目前，大东正在建设一座高度34米、面积1.4万平方米的智慧物流仓库。陈广民表示，这将是中国鞋业首个“一仓全国配送”的智能物流系统。
记者：如何打造“7天快时尚”？
陈：为什么我不投资其他项目，只投资自己的产业链？最终目标是打造“7天快时尚”。
对于走低价路线的品牌来说，最大的成本不是原材料的成本，而是时间和策划的成本。例如，每个商店总会遇到这样的情况：好销的鞋子不够，滞销的鞋子还剩很多。因此，畅销的鞋子就成为了门店最大的需求，而我们就是提供需求的人。
然而，从商店发出需求到我们生产并交付产品到商店，浪费了很多时间。如果物流还要再等一个月，那么黄花菜就凉了。制鞋行业其实就像卖海鲜一样对时间敏感：一旦物流延误，这些产品就毫无用处。本来可以卖139元的鞋子，现在只能卖到59元。
我们要从研发、生产、物流、销售四个方面克服发展中遇到的困难。从源头的标准出发，做现在的“14天快时尚”。如果货物不能及时运出，那么“快”也是没有意义的。因为“快”就像所谓的木桶原理。只有每个短板都“快”了，才能真正“快”。这就是投资物流的初衷。
未来，当我们的一个“锅底”非常成熟时，我们就可以真正实现“7天快时尚”：两三天生产，三天运输，七天到货。店铺。
全国开设专卖店8000多家
无论产品、定价，还是目标消费群体，大东都以中低端市场定位，立足四五六线市场，用“农村包围城市”的策略逐步走向距离二三线城市更近。 8年时间，大东门店数量从1000家迅速增长到8000多家，规模效应日益凸显。
记者：大东大约有多少家专卖店和经销商？
陈：目前有数百家供应商，8000多家加盟店，3000多家经销商。这八千多家店里的货都是我的，如果有损失，都是我的错。这种模式被称为“准直销代理直销模式”。如果一个加盟商为我们努力工作，我们不让他赚到足够的钱，那么他可能会在一夜之间关闭我们所有的商店。所以我的压力很大。
记者：您两年前提出的“鞋超”（鞋业超市）模式目前运营情况如何？
陈：为什么我们要打造一个品类齐全、产品齐全的鞋业超市？多品类是指我们有女鞋、皮具、箱包、男鞋（2016年下半年开始销售真皮男鞋）和童鞋，以后还会更多。服装主要是自己生产的。为什么要自己生产呢？在未来的互联网时代，我们需要更好地与消费者讨论产品，做出符合消费者时尚感、舒适感的产品。
至于鞋超的概念，我认为“超市”意味着价格便宜，这也是我们给品牌的一个定位。我们每个鞋业超市的面积在150到200平方米之间（而店面面积一般只有40到50平方米）。我们在全国开设了1000多家鞋业超市。明年，我们将改造鞋业超市3000家，门店数量超过8000家。单品类产品。
页:
[1]