王兴谈美团点评上市：从过去看未来，人的连续性是关键
王兴：判断一个人的未来是不可靠的。你只能看看他的过去。人是有连续性的，不会突然改变。正文|
美团点评距离9月20日香港上市越来越近了，听说王兴前天在香港举办了一场非常成功的投资者午宴。在本周剩下的时间里，他还经常参加路演。目前，基石投资者和外部各方对美团点评的反馈都比较积极。 。
我身边的很多创业者、基金朋友也开始讨论参与美团点评股票的早期认购。关于公司模式和未来路径的讨论非常活跃。
当人们问我的想法时，我更喜欢从不同的角度思考。当然，美团点评上市的时候会有很多数字和商业分析可以看，但是这个时候，我们又回到了王兴做这件事的出发点，回到了王兴这个人，看他的性格、思维方式、经营理念。非常有意义。
当你面对一家目标是50到600亿美元起步、目标是千亿美元的公司时，你必须从“长跑”的角度来看待它。面对时间带来的无限变数，创始人的判断和企业基因的解码将比时间中的数字更重要。
今天，让我们从这个角度重新认识王兴。
王兴为何好奇？
我八年前认识了王兴。当时，美团刚刚成立。我当时还是《商业价值》杂志的主编，极客公园只是一个体现个人爱好的小圈子。从校内网、饭否到美团，王兴不断的创业精神和拼搏精神引起了我对他的极大兴趣，于是我安排记者程媛对王兴进行深入研究和采访。
当时王兴最直观的特点就是好奇心。程远去面试时背着一个比较新的背包。王兴好奇地花了两三分钟研究了背包的各种功能设计，并给出了“不错”的评价，然后才坐下来接受采访。当程远回来讲述这个故事的时候，整个编辑部都笑出了声。
事实上，这些年来他和我发起的几乎每个话题都是在讨论某项技术突破或者新技术产品的研究。他对探索新事物有着极其开放的渴望。虽然没有大规模宣传，但美团内部有句话说，它是一家“科技求真的公司”。这种在国内独一无二的自我定义，实际上体现了创始人王兴的性格。
同时，很多朋友也向我表达了同样的困惑：像王兴这样一个“极客”的人，怎么能做出那么多不极客的事情呢？无论是团购还是外卖，看起来都是本地化的推广和运营，这似乎不太符合王兴的风格。
但如果你了解王兴，就会发现他从来没有感受到任何分裂感，只是找到了一个检验逻辑、探索规律的好战场。多年来，无论美团业务如何扩张，利用互联网改造服务业、提升效率的追求从未改变。
他曾在极客公园创新大会上谈到移动互联网的核心价值——“当我们无法最有效地移动原子时，我们可以先移动比特来提高效率。”这句话是从《数字生存》一书中总结出来的，里面说互联网的本质是移动比特（信息），比移动原子（物理物体）更快、更便宜。
在王兴的理解中，美团点评就是用科技推动消费者、商家、物流系统之间更高效的比特流动，提升原子世界“吃得更好，活得更好”的理念。现实的目标。很多人可能不知道，美团如今拥有一万多名程序员，是当之无愧的巨头科技公司。
效率一直是王兴的执念。回顾2010年至2011年，美团经历了一段相对困难的时期。虽然它是中国团购模式的先驱，但当时主导资本市场的却是拉手等激进的竞争对手。计算完投入产出比后，王兴认为这种低效、乱烧钱的做法不合理。即使要扩大城市规模，他也坚持每一个决定都必须“科学”，要以城市人口和淘宝消费为依据。指数、肯德基和电影院数量等指标用来计算投入产出比。如果不符合成本效益，我们就不会扩张。
到了2011年下半年，资本市场开始对团购行业提出质疑。大多数玩家无法筹集到资金。一向理性注重效率的美团，账户上资金充足。
效率的背后不仅是理性，更重要的是技术的力量。王兴对技术持续的好奇心，与技术在美团点评的成长中发挥的巨大作用有关。例如，美团管理着超过 50 万名每日活跃配送骑手。如何依靠科技降低配送成本、提高配送效率显得尤为重要。再比如AI技术支持的调度系统，可以根据骑手的实时位置进行订单匹配和最优路径规划。据说这是一个行业标准。王兴始终相信，它的效率确实可以与竞争对手相媲美。对手越高，直接决定了长期市场博弈中资金的燃烧效率和市场份额的价值。
近期，美团一直在大力开展无人配送的研究和实验。我知道王兴对无人驾驶好奇已久，但无人配送对他来说并不是什么很酷的黑科技。我从美团内部了解到，这项技术的布局是打造一个突破配送团队管理效率极限的工具。
“王兴认为，如果外卖市场再扩大几倍，骑手的数量是否只会线性增长？增长之后，管理效率如何提高？或者说我们能不能不利用人数的增加来推动市场份额的增长，而是找到一些更高效的方式？比如，利用无人配送和人的结合作为提高效率的新方法，并将其转化为自己的核心竞争力。”美团无人车系统负责人告诉我这个逻辑。
所以，我一直觉得王兴的好奇心是一种表面现象。你不能简单地将其理解为一种肤浅的“爱好”。他追求效率才是本质。
美团无人配送车（此图来自美团官方微博）
《无限》与《游戏》
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八年前的那次采访中，王兴谈到了一家让他深受震撼的公司。当时，马斯克的公司在中国几乎无人知晓，也远没有现在这么受欢迎。王兴表示，他的震惊来自于马斯克创立的商业组织可以依靠技术和企业的高效率，更高效、更安全、更低成本地解决NASA原本没有解决的问题。
王兴说：“你会发现他们坚信技术的力量，相信技术可能改变的不仅仅是某个商业领域，而是整个世界。”
我一直觉得王兴是一个“技术专家”。他从心底里相信，技术带来的效率提升和自由市场竞争带来的不断进化可以改变世界，通常他会从中获得良好的商业成果。返回。这种思维的“DNA”可以帮助我们更好地理解他的行为逻辑和不同的经营理念。
很多人都问过王兴。美团点评到处出击。边界在哪里？
去年王兴就这个问题回应了《财经》宋伟。他说，太多人只注重边界，不注重核心。一切都没有简单的界限，所以不要给自己设定限制。只要核心明确，美团点评就会继续尝试各种业务。
几年前，王兴来极客公园演讲，提到了美国人詹姆斯·卡斯写的《有限与无限游戏》一书。本书讲的是世界上两种类型的“游戏”：有限游戏是在边界内进行的，有明确的开始和结束，目的是获胜；无限游戏完全在边界内进行，没有明确的开始和结束。无论开始还是结束都没有赢家。目的是让更多人加入游戏，让游戏永远持续下去。
王兴说，这本书对他影响很大。此后，外界喜欢用“王兴的无限游戏”来形容美团点评。但我想很多时候人们仍然只是拘泥于“无限”的字面意义，而没有理解这就是王兴对“游戏”的不同定义。
王兴心目中的“无限游戏”，其实就是一个追求规律，然后用技术提高效率，进而改造世界的过程。商业收益是这个过程中给予推广者的必然反馈。这样的组织面对的是真正的无限博弈，而不是某个市场的有限战争。
不要将其理解为非常想象和精神的东西。这是商业思维的根本差异，并且会带来方法论上的巨大差异。
王兴的另一种方法论
过去几年，经历过团购、O2O、共享经济等大趋势的中国科技圈，一度形成了一些思维惯性和“创业八股”：找到足够大的市场、拿到足够多的钱、快速烧钱出去做生意。一个部门或者一个垄断公司，然后上市或者被纳入巨头体系。现在企业家和投资者都认识到了这个套路。
按照王兴的定义，这其实是一种“有限游戏”思维——似乎有明确的边界和实现路径，一眼就能看出“结局”。其目的无非就是让自己成为一个界限内的“有限游戏”。 “剩者”和“胜者”最终利用自己的垄断地位获得商业价值。
但在当今的商业和技术环境下，相信王兴已经看到了这种“有限游戏”所带来的问题。
首先，很多所谓的界限都是一厢情愿。随着技术的进步和“工业力学体系”的变化，没有人的护城河那么安全。谁能想到抖音、快手正在蚕食优酷、腾讯视频的用户时间？谁能想到共享单车会大幅减少网约车的日订单量？谁能想到三年后拼多多就能成为阿里巴巴在农村市场的潜在竞争对手？王兴最先察觉到了这些界限的模糊。
其次，虽然通过垄断追求价值是一种有效的商业手段，但它并不是商业的本质。即使烧钱可以大大提高获得垄断市场份额的效率，但归根结底这些债务还是必须偿还的。
例如，虽然滴滴在打车领域占据绝对垄断的市场份额，但近年来挑战者层出不穷，无论是基于地域、细分群体的本土挑战，还是美团点评对效率的追求。武器带来的“全面战争”威胁，让滴滴难以舒舒服服地收获价值，拉长了原本追求的“先垄断后实现”的回报周期，也增加了垄断可能遭遇的风险。系统性风险。
造成这个问题的核心原因是科技和互联网对社会的高度渗透改变了世界的基本形态。实体经济传统的经营方式已经无法抑制越来越多的“环境变量”。这个时候，除非我们仅仅依靠列出Goal，否则有限游戏基本上很难存在。王兴必须非常清楚，投资者仍然有玩有限游戏的可能性，但如果初创公司以有限游戏的心态来制定方法论，那就会变得越来越危险。
美团收购摩拜后，王兴与胡伟伟进行了内部沟通。他表示，在这波共享单车热潮中，大家过于关注横向“竞争”（市场份额）而忽视了纵向“竞争”（提高运营效率）。这可能是行业遇到的问题。核心原因。
中国的互联网环境不再像BAT出现时那样混乱。任何一家新公司想要获得流量并迅速崛起，都必须花费比当时的BAT更多的精力。这个时候，“商业的本质就是效率”就变得越来越明显。比如，王兴从创业以来就一直觉得获得市场份额的效率非常重要，但这只是狭隘的效率。比这更有意义的是用效率赢得市场份额、创造价值。
王兴的“无限博弈”思维正在形成另一种商业思维。从美团的实践来看，他的方法论可以概括为：
让追求效率成为组织的核心目标
以科技为主要武器提升效率
将解决问题视为创造价值的唯一途径
将市场竞争视为组织价值增长的长期过程
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从这个角度来看，注重效率的“长期运动战”是必然的。王兴显然不希望美团点评只玩有限的外卖游戏。相反，他选择以小团队的方式进入所有与生活服务领域相关的业务，以验证可行性。如果可行的话，他会迅速加大投入，占据空间，最终创造颠覆。如果实在不行，就果断放弃。
这就是王兴内部提到的“探索、发展、成熟、变革”的四步循环。美团就这样在酒店预订、电影票、甚至网约车等领域创造了新的游戏边界。
如果你想改变，就必须打足够长的仗。
在美团点评已经进入的领域，王兴不应该也不可能追求“快速结束战争”，而应该追求效率上的绝对胜利。事实上，通过不断提升效率，在低毛利率下保持健康的市场份额增长，才是对抗巨头集团进攻的最有效途径。
王兴这样的聪明人一定知道，作为一家初创公司，美团点评的流量和资金并不能保证在决战中击败巨头。它必须用有限的资源玩“无限游戏”，奉行不断扩张的战略。空间，以科技思维追求极高的资源利用率，保持快速行军式的机动性进行对抗。在这个过程中，时间和环境变量一定是敏捷公司的保护神。
事实上，领先的垄断企业的利润越高，组织的危机感和机体功能就越有可能恶化。这几乎是客观规律。历史上所有伟大的公司能做的就是尽力对抗这种“摩擦”。这只是一场对抗。新兴企业非常有必要通过不断拓展边界来延迟幸福，并在战斗中保持效率和兴奋。
我认为在某种程度上，小米和美团是相似的。小米也看到，要突破自身所处的产业格局，就必须突破传统业务在用户获取效率方面的瓶颈。无论是“平价又感动”的产品带来的信任，还是“参与感”带来的品牌能量，这都是一种追求效率的方式，进而有一种生态链模式不断向移动以外拓展电话。边界，以及互联网模式更大的价值空间。对他们来说，只有在“无限博弈”中思考，才能打破游戏，绕过“低效垄断”的危险地带。
这两家公司的共同点是都于2010年成立，都感受到了时代的变化，创始人都具有非常强的独立思考能力。只有这样，他们才能形成有别于传统“端游”思维的“新公司”，而他们在商业思维上的突破，都源于对提升底层效率的追求。
其实，更典型的例子就是王兴最欣赏的亚马逊。 20 年前谁会想到贝佐斯的商业帝国会是今天的样子？它已经从一个销售书籍的网站发展成为全球最大的在线零售公司，并延伸到AWS等云服务巨头。如今，人工智能技术仍在帮助拓展其边界。贝索斯曾一度遭到所有人的非议，但他坚持亏损20年，却没有放弃以效率拓展边界的过程。如今，当市场了解了亚马逊的强大，并给予其200倍的估值时，当年那些市场追捧的“限定游戏”玩家早已发生了变化。
很多时候，我们习惯只用一个“唯一正确的商业逻辑”来进行推论，但我们要看到，无论是亚马逊的巨大成功，还是小米、美团的崛起，都在告诉我们，世界并没有那么无聊和无趣。遵守规则。在这一点上，那些坚信技术力量和商业本质的新生代企业是重要的启发。
从他们身上你会发现，如果你怀着坚定的科技信念和自由市场价值观看世界，你的视野会开阔很多，你会看到常人看不到、无法掌控的机会。
接受“随遇而安”的命运
最后，我们回到王兴，以及他年轻时确立世界观的时刻。
王兴在极客公园第一次接受采访时讲了一个故事。 1997年从福建龙岩一中保送至清华大学电子工程系。清华大学有一个例行的迎新活动，新生可以向学长提出问题。无论是什么问题，前辈都必须认真回答。
当时大家都在询问食堂的饭菜怎么样，老人的感情生活怎么样。轮到王兴时，他一脸严肃地问道：“你觉得生命的意义是什么？”
此话一出，全场一片尴尬。大家都把目光转向了王兴的姐姐，她比王兴早两年进入清华大学。她的意思是：“这孩子太奇怪了，你应该处理一下。”王星姐姐认真想了想，说道：“这个问题你要一边走一边想。”
王兴告诉我，他其实很同意这个答案。我想这也应该是我们评判王兴的一个重要角度——当他希望美团点评“用科技求真”（探索规律、提高效率）时，他能边走边坦然接受。如果他思考自己的命运并享受它，那么他真的很适合掌控这样的“无限游戏”。
“判断一个人的未来是非常不靠谱的，你不能看他如何描述未来，你只能看他的过去。人是连续的，不会突然改变。”这句话是王兴在八年前安排的采访中说的。正是这句话，让我决定以他这个当时的非主流企业家为那本杂志的封面故事，标题就是《王兴，这个……人》。
“这个创办了校内网、饭否、美团的年轻人，与之前时代近乎完美的创业者有很大不同……但在这个时代，如果给他一个舞台，也许他可以改变世界。”
王兴用了8年的时间确认了我们封面报道的介绍。让他自己写故事的其余部分。
另外，我还在知乎大学开设了音频专栏。每周我都会从不同的角度和大家聊聊科技圈正在发生的事情。点击“阅读原文”即可收听。
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