大众汽车创始人-大众创始人叫什么名字-大众创始人的故事
软件，大众的硬伤“什么时候可以进行OTA？”
自 2021 年 1 月 ID.系列车型在中国上市后，这是车主们最为关心的一个问题。在车主们看来，特斯拉和蔚小理等新势力能够频繁借助 OTA 技术来修复车辆软件问题，那么大众汽车也应当为 ID.车主们提供相同的服务。
车机系统存在卡顿以及语音识别不准等问题，一直给 ID.车主们带来困扰。OTA 总是以各种方式未能按时进行。在 2021 年夏天，财经汽车（ID:）与大众旗下合资车企的员工费明（化名）进行交流，费明表示有信心在 2021 年完成首次 OTA。今年 10 月底，他无奈地表示 ID.系列的首次 OTA 仍在调试中。
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新能源汽车是汽车智能化的理想载体。如果迟迟无法进行 OTA，那就意味着软件无法迭代和升级。而软件无法迭代和升级，就会导致车辆的驾乘体验大打折扣。车辆驾乘体验大打折扣，势必会严重影响其在中国市场的竞争力。大众汽车（中国）投资有限公司（大众中国）的数据显示，2021 年，大众集团在中国市场投放了 5 款 ID.系列车型。然而，其全年累计销量仅为 7 万辆，未达到预期中 8 至 10 万辆的目标下限。
为什么在将近两年的时间当中，ID.系列一直都不能够在中国达成 OTA 呢？
大众中国的相关人士向财经汽车（ID:）表明，大众汽车所打造的用于电动产品的 MEB 整车平台属于纯电平台。然而，它并非是完全意义上的中央集中式电子电气架构。正因如此，ID.系列的 OTA 必须要由大众汽车集团与各家供应商共同协作才能得以实现。并且，“鉴于很多供应商位于欧洲，这其中的工作量着实是非常大的。”
中国首席技术官孙伟给出了相似的答复，他向财经汽车（ID:）表明，OTA 确实与 MEB 平台存在一定关联，然而更为主要的问题在于需要进行全球协作。
费明给出了财经汽车（ID:）的另一种阐释：“软件的开发权限是集中在德国总部的，因此关键之处在于他们的进度情况。”在费明的观念里，大众汽车集团在软件方面的工作模式与燃油车时代相同，开发权限位于德国，中国的产品仅仅能够等待德国总部提供的技术支持。
德国总部在软件开发方面遭遇了更为严重的挫折，这一残酷的现实甚至引发了人事动荡。今年 7 月，大众汽车集团宣布 CEO 迪斯（Diess）卸任。媒体援引知情人士的话称，核心软件开发进展缓慢，新一代电动汽车的发布被迫推迟，而这正是导致迪斯下课的“最后一行代码”。
大众汽车集团的新任 CEO 谢弗（Schäfer）在近日的采访中坦言，对于软件方面，大众的车机系统并不理想。他还承诺，在未来两年会持续对车机系统进行更新。
全球车企龙头的大众汽车集团为何在软件开发上遭遇“滑铁卢”？奥纬咨询董事合伙人张君毅向财经汽车（ID:）表明，其问题根源在于欧洲缺乏消费互联网的土壤，“欧洲不存在像阿里或腾讯那样能在互联网行业中相对垄断的企业，甚至连一款全球知名的出行或社交 App 都没有开发出来。”有像 SAP 这样的全球顶级企业软件公司。这些公司与消费互联网公司有着完全的不同。他们不能够为欧洲车企提供足够的互联网技术支撑。
大众 ID.车型在中国市场的竞争中落入下风，正是因为存在这样的缺陷。会计师事务所普华永道在分析 ID.系列销量不振的研报中指出，其最大的问题为软件不智能。并且，智能化在当下的中国电动车市场，已经成为竞争的关键要素。
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清华大学车辆与运载学院的教授赵福全，他同时也是汽车产业与技术战略研究院的院长。赵福全对财经汽车（ID:）表达了自己的看法：“当下，国外主要在对电动汽车进行追捧，而国内已经进展到了智能电动汽车的阶段。”
实际上，常青早就意识到了这一情况。他向财经汽车（ID:）表明，中国智能汽车在国际上已经处于领先的态势。我们有必要在国内市场推出更优质的产品，因为这对大众汽车集团在全球智能化领域的竞争会有很大的帮助。
在智能电动汽车的赛道中，怎样去弥补自身在软件开发方面的硬伤呢？大众汽车集团给出的答案是依靠中国。常青表示，这就是（中国）成为除德国总部之外唯一一家具有研发能力的海外分公司的原因。大众汽车集团对中国的互联网土壤以及软件研发能力极为看重。
目前，各大车企都已经达成共识，那就是要加大市场所在地的研发力量。并且，一些传统供应商也意识到了这一点。易特驰中国是博世集团旗下专注软件开发的公司，其首席技术官郑心航向财经汽车（ID:）表明，博世的软件转型战略为 Local for Local（在哪里，为哪里）。这样做一方面能拓展自身规模，另一方面能在行业内触及不同生态位的玩家，甚至能够实现错位合作。
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传统车企和供应链巨头都在中国加大了研发投入，然而问题随之出现。倘若软件开发大权像费明在前文所说的那样，仍然在遥远的德国总部，那么中国的互联网生态又怎么能够成为大众的“他山之石”呢？
比研发更重要的是权限
1999 年，大众汽车集团在北京市 751 园区设立了一家研发中心。当时，研发团队的规模达到了千人以上。此后，大众在中国陆续组建了多支研发团队。这些团队主要从事辅助工作，而核心研发工作仍在大众汽车集团的沃尔夫斯堡总部进行。
有媒体报道称，以往中国软件团队所做的工作主要是优化 UI 界面这类边缘性工作。而对于所有与行车以及安全相关的软件，全部由沃尔夫斯堡总部的工程师来负责，中方没有权利介入其中。
可以发现，上述报道与前文费明的观察是基本一致的。所以有分析人士指出，大众汽车集团若想借助中国的互联网生态，其核心问题并非在于设立新的中国研发中心，而是在于中国团队是否拥有做出基于中国市场需求的软件产品的权限。
对于这一关键问题，常青给出了肯定的回答。他表示中国和德国总部达成了共识，当前的软件和产品开发主要是“在中国，为中国”的项目。同时，这并不涉及电子框架、底盘和模块的基础构造，中国能够自己做决定，批预算，接着进行执行和研发。
大众汽车集团（中国）董事
中国CEO 常青
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常青介绍说，大众汽车集团旗下有一家软件技术公司。这家软件技术公司在中国开发的软件产品，会提供给集团在中国的各家合资公司。目前，已经取得了一些自主开发的成果。
但常青认为这并非最重要的，“更重要的是我们能够展开战略部署。”并且这种权限使得中国与以往在华的大众软件团队存在明显差异。“我们和地平线的合作，便是一个实例。”常青如此表示。
在软件定义汽车的当下，传统车企面临着一个问题，那就是去探索全新生态环境下与供应商的合作模式。科尔尼咨询的全球合伙人王怿恺向财经汽车（ID:）表明，这意味着要搭建全新的供应商体系，其中包含能力评估的要求、合作的框架，甚至还要做到数字信息的合规化运营。
常青和中国正在进行一项战略部署，那就是搭建全新的供应商体系。
今年 10 月 13 日，大众汽车集团做出了宣布。它宣布与中国芯片公司地平线成立合资企业。这样做的目的是为了加快面向中国市场的相关系统开发进程。这些系统包括高级驾驶辅助系统和自动驾驶系统。
大众汽车集团依据协议，计划投入约 24 亿欧元，折合人民币约 177.1 亿元。大众汽车集团将占股 60%。此交易预计在 2023 年上半年完成。目前，该交易还需合作各方最终签署协议，并获得相关政府机构的审批。这笔投资是大众进入中国 40 年来的最大单笔投资。
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大众汽车集团在今年 4 月，除了与地平线合作之外，还首次邀请中国供应商参与集团车型首次投产阶段的全球采购。这样做是为了进一步推动以软件为核心的战略转型。据悉，此次采购主要涉及为大众汽车集团 2025 年在欧洲和北美投产的车型提供硬件，这些车型基于 SSP（可扩展系统）平台且搭载 E³ 2.0 软件平台，是纯电动车型。
财经汽车（ID:）了解到，推动这次采购的主体就是中国。
中国供应商要成为集团的全球供应商，这确实是中国与总部共同推动的。中国供应商自身能力较强，但目前仍有诸多工作需要去做。常青向财经汽车（ID:）进行了这样的表述。
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若要进入全球采购体系，供应商需通过大众汽车集团的“考试”。为使优秀供应商顺利通关，中国组建了一支专项团队，由首席技术官孙伟带领，该团队帮助供应商理解大众汽车集团的考核流程，以争取让其尽快进入大众全球采购体系。
常青在推动中国企业进入大众的全球采购体系的同时，也在把中国汽车产业中诞生的全新方法论尽可能地带进大众总部。
在德国总部时，大家起初不太愿意提及“中国速度（China Speed）”这个词，然而如今却经常会说到它。常青指出，中国团队通过对中国初创公司工作流程的学习，提升了自身的执行速度，并且现在已经在德国引入了“中国速度”，这是中国发展趋势给予德国同事的启发。以地平线的合作为例子，双方进行谈判所花费的时间仅仅是 9 个月，要是放在以前的话，或许还得再多一年的时间。
德国总部给予了更大的授权，使得常青与中国团队能够尽力将中国供应商和工作模式引入大众汽车集团的全球体系，以此来达成“在中国，为中国”的战略目标。然而，在集团层面的工作取得一定成效之际，中国遭遇了前所未有的挑战，而这次的挑战方正是大众汽车集团在中国的两家合资车企。
软件开发，“主厨”之争
OTA 这件事，倘若大众汽车集团无法做到，那么可以将其授权给我们来进行。今年 7 月，费明曾向财经汽车（ID:）表达过这样的意思，作为合资车企的员工，他能够明显地察觉到来自市场和用户的巨大压力。
一汽 - 大众和上汽大众因为不掌握车机系统的底层源代码，所以在 OTA 的问题上只能期盼中国能尽快完成相关工作。然而在车载应用（App）层面，这两家合资公司没有消极等待，而是在积极地寻求车载应用软件的开发。即便最终的实际体验和市场反馈不太好，从车载 K 歌功能的上线也能看出一些迹象。
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一位中国人士曾向财经汽车（ID:）表示，K歌程序并非建立在 ID.车机系统的底层架构之上，合资公司仅仅是在应用层进行了开发与迭代。这些脱离了底层系统的 App，其兼容性会存在问题，车内的某些硬件或许无法与 App 进行有效配合使用。
但 ID. 需要具备这个功能，新势力都在以车内 KKG 作为噱头，我们也只得这样做。在费明的观念里，新势力的产品更新换代速度非常快，ID. 必须想办法跟得上，合资公司通过“嫁接”的方式让 App 上线也是出于无奈。
如此一来，原有的游戏规则悄然改变。
1984 年大众汽车集团进入中国市场后，其在中国市场销售的产品大多是从德国总部单向投放而来的。像朗逸这样由合资公司自主研发的车型十分稀少。尽管产品和技术是单向输出的情况存在，但大众汽车凭借着产业链、体系力等方面的综合优势以及在产品本土化策略上的出色表现，在中国市场获得了巨大的成功。销量成绩好，合资公司对这种模式自然未提出过挑战。
在整个汽车行业正经历深刻变革的当下，ID.系列车型在软件方面存在硬伤。这使得合资公司在遭遇造车新势力集体上攻时，劣势明显地展现了出来。大众汽车集团以往单向输入产品和技术的模式，如今已经遭遇到了巨大的挑战，就连大众中国的德方高管也已经察觉到了这一点。2021 年 12 月，大众中国的执行副总裁贝铭杰（Bäcker）曾表明，过去三十年前总部指挥中国业务模式是可行的，但如今此模式已行不通，且在未来也无法持续下去。
如果南北大众能够凭借底层源代码自行研发车载软件，那么这会在很大程度上打破大众汽车集团在产品和技术方面的主导权，恐怕狼堡方面是难以接受的。
有行业观察人士指出，常青担任大众汽车集团（中国）的董事，并且执掌中国。常青在大众中国的重要性超越了大众中国前董事苏伟铭，苏伟铭主要负责销售业务。苏伟铭被媒体誉为大众中国内部最有影响力的华人，他的工作是依托大众汽车集团来处理中国市场存在的问题。相比之下，常青需从中国的互联网土壤里提取养分，以此来反哺大众汽车集团。在这一过程里，常青还得同时对德国总部与在华合资公司的关系进行协调，这无疑是更具挑战性的。
合资公司认为我们进展缓慢，部分产品的竞争力未达预期，我们需要进行改进。对于合资公司所反映的这些问题，常青有着清晰的认识。他觉得，如果只是一味地去和新势力比较迭代速度，那就如同用自己的短处去与他人的长处相抗衡。
他认为更为关键的问题是如何发挥大众汽车集团的优势。常青认为，集团对全球资源的整合是其优势，而各自为战的开发模式并非大众汽车集团的优势。所以，中国既主张与合资公司合作，也强调要与德国总部合作开发，这样能在全球范围内形成协同，这种优势是很多车企所不具备的。
常青针对未来与合资公司的合作模式举了个做披萨饼的例子。一张披萨饼可以被分成几块，接着大家各自去做自己的那部分，并且原料采购也各自独立进行。这样做的结果是，虽然最后组成了一张披萨饼，但从外观上一看就像是拼凑起来的，其品质也会参差不齐。然而，如果大家能够一起合作，在统一的规划之下，有人负责做面，有人负责做馅，那么最后出炉的这张披萨饼将会是完美的。
这里存在一个问题，那就是谁担任主厨，谁充当帮厨。在与财经汽车（ID:）进行对话时，常青察觉到了软件合作开发里的主导权问题，然而他并未进行过多的阐释。在他的观念里，当下最为紧要的事情是拿出优良的产品，重新赢回合资公司的信任。
今年起，在中国与合资公司的共同努力下，ID.系列电动车的市场表现有了显著提升。中国汽车工业协会的数据表明，今年前十个月，ID.系列电动车在中国的销量为 11.8 万辆，与去年同期相比增长了 169%。正如常青所言，若未来的产品获得成功，让合资公司看到大众产品的竞争力并给予他们希望，那么情况就会发生根本性的好转。
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