传统企业的互联网转型-联网转型传统企业案例-联网转型传统企业名单
传统企业似乎与智能时代存在着一个很大的差距。大部分传统企业已经踏上了向智能化转型的道路，然而，这些传统企业依然按照工业时代的逻辑来运营自己的企业。智能时代对传统企业来说，最大的挑战是创造顾客价值的方式发生了完全改变。与顾客沟通的方式以及为顾客创造价值的方式，都不再依照传统产业逻辑来展开。倘若传统企业不能切实理解到这一点，就难以真正实现转型。迎接智能时代，需要在理念和观念方面有认知。最重要的是要理解并打造出一个新的能力体系，通过这个能力体系来改变自身，从而实现企业的转型。基于此，本研究首次提出由六个关键能力要素组合而成的“传统企业转型能力体系”，希望能为企业数字化转型提供借鉴和指引。【关键词】智能时代 数字化转型 能力体系
【中图分类号】 F270.7 【文献标识码】A
【DOI】10.16619/ki..2019.18.001
引言
智能化时代已来到我们身旁。麦肯锡在其《 : The new era offlows》报告里，对全球 97 个国家 1995 至 2013 年间的贸易数据进行了分析。报告指出，数据流直接创造的价值约为 2.2 万亿美元，并且通过间接促进其他类型的跨境交流，为全球经济创造的价值约为 2.8 万亿美元，数据为经济发展贡献了很大的能量。普华永道在 2017 年的数字化指数调查中显示，有 88%的企业明确将数字化融入到企业战略之中。
有另外一组数据能说明问题。第 41 次《中国互联网络发展状况统计报告》显示，到 2017 年 12 月时，我国网民规模达到了 7.72 亿。互联网的普及率是 55.8%。手机网民规模为 7.53 亿。在网民中，使用手机上网的人群占比 97.5%。网络购物用户规模达到 5.33 亿，占网民总体的 69.1%。我国拥有 592 家人工智能企业，占全球总数的 23.3%。这些数字显示，不管是新兴企业还是传统企业，都得转向数字化，要主动去迎接智能时代的来临。倘若做不到这一点，就会被时代给淘汰掉。所以，数字化转型是企业能够存活下去并且与时代保持同步的必经之路。
传统企业数字化转型是极为艰难的，这是一段没有先例可循的旅程，也没有样板可供参照。甚至到如今，我们都无法选出最佳实践案例，因为每一个企业都在转型的道路上。当探讨通用电气的数字化转型时，我们欣喜看到。当探讨海尔的“人单合一”模式时，我们欣喜看到。当探讨三一重工的数字化探索时，我们欣喜看到。当探讨亚马逊智能化的战略时，我们欣喜看到。当探讨阿里巴巴赋能零售业的新零售模式时，我们欣喜看到。当探讨腾讯“产业互联网”的提出时，我们欣喜看到。这些企业的转型实践让我们欣喜，无论是互联网企业还是传统企业，都在积极探索数字化转型的路径和方法。
在这些探索转型的企业中，海尔无疑是走得最早也是最坚决的。该体系包括智能互联的生产工厂。海尔进行了坚持不懈的数字化转型，如今它成为了全球最大的家电制造商。其年营业额达到 350 亿美元，能够与惠而浦、LG 和伊莱克斯等广为人知的品牌展开竞争。目前，海尔在全球的员工数量为 7.5 万名。海尔官网的信息表明，在国外，该公司拥有 2.7 万名员工，其中有很多人是在 2016 年收购通用电气（GE）家电业务时加入该公司的。过去十年里，海尔核心家电业务的毛利润每年都有 23%的增长，同时收入每年增长 18%。我们在海尔与张瑞敏交流时，他说得最多的话是：海尔能做到这一切，是源于“自以为非”这四个字。
这句话给我们带来了深刻启发。也就是说，传统企业的转型必须要超越自身原有的优势。我们按照这个思路去观察那些处于数字化转型前沿的企业所展现出的特征，发现了一些关键能力发生了独特的转变，最终构建出了一个转型的能力体系，我们将在本文中对这一点进行深入探讨。
双业务模式
传统企业转型面临的最大挑战在于，在维持业务增长的同时，怎样展开数字化转型。因为倘若在转型过程中，无法保持业务的增长，就会使转型本身缺失信心的根基，以及转型所需的空间和时间。所以，在决定进行转型之时，务必使传统业务被激活，持续释放出成长的空间和时间，以保障转型能够得以实施。智能时代处于高速变化与发展的状态。倘若只是为了转型而转型，致使企业丧失了增长或盈利的能力，那么这种转型就难以持续和深入。对于一个传统企业来说，能够维持和获取当期增长与盈利的，必然是原本的传统业务。因此，首先需要激活传统业务，与此同时还要去发展具备数字化特征的新业务。我们将其称作：驾驭双业务模式，一方面要激活传统业务，另一方面要确保数字化业务成长。
通用电器的做法如下：设计适合数字化转型的组织结构，创建独立的数字化运行部门，并且保有工业部门，接着想办法构建两者之间的关联。例如，GE 是一个独立于其他部门的业务单元，然而它也与公司的其他制造业务实现了互联互通，像 GE 电力集团和 GE 医疗集团。笔者在推进新希望六和股份有限公司的数字化转型时，采用了双业务结构模式。新的基于消费端的食品事业单元保持独立，同时与传统的饲料业务单元相互连通。正是由于饲料业务被激活，释放出了增长和盈利的能力，这才让食品业务有了成长的空间和时间，从而用三年时间使新希望六和实现了战略转型。
大部分中国传统企业认为转型困难，一个重要原因在于企业缺乏转型的空间和时间。更直白地讲，是许多中国企业的利润空间极为有限，小空间使得企业难以进行转型，想转型却没有空间去转。因此，在笔者亲自操作转型时，要求全体成员促使企业恢复利润增长，若做不到这一点，转型就不可能取得成功。所以拥有驾驭双业务模式的能力，是第一个关键。
坚定的领导者
引领企业转型意味着，每一位领导者都需要被调整和变革，在位的既得利益群体的位置也会被撼动。这既是对现状的挑战，也是领导者在革自己的命。因为数字化转型要改变现存的所有事物，所以领导者必须要有担当，并且要坚定不移。
笔者曾为推动公司全体成员理解和坚定转型的决心，给公司全体经理人写了一封信，其标题为“向自己挑战”。信中写道：很多人认为，转型并非主动的抉择，而是被动的、不得已而为之的选择，这是互联网经济带来的现实情况，我们公司也不能避免。同时还写道：要么进行转型，要么就会灭亡。企业最高领导人需要持续进行交流，反复进行沟通，克服各种困难去推动转型，最终才会获得结果。
玛丽·帕克·福列特认为：我们如今更认可个体的价值，管理有了更准确的功能界定，领导者逐渐被视作这样一种人，他具备给群体带来活力的能力，知晓如何激励创新，能让每个人清楚自己的任务。就如同美国第三十九任总统吉米·卡特曾经所说：要时刻铭记自己有多么强大。个人的力量能起到很大的作用，不要忘记这一点。牢记这个可能，去改变世界，改变社区，改变家庭，改变自己。
转型遭遇的最具挑战性情形是企业内部成员不认可。有些人处于自我保护、推卸责任、不愿变化且抱残守缺的氛围中。大部分无法推荐转型的企业，都因企业内部养成了一个习惯，即只接受自己认同的决策和信息，对不认同的就不接受，甚至会将其过滤掉。甚至会有这样的行为，即有的人会为了保护自己、证明自己，而不惜牺牲公司产品的品质和公司的利益。这些氛围以及习惯，给企业领导者带来了巨大的冲击和压力。所以，领导者自身需要有足够的定力，能够坚定地去应对挑战和压力，并且找到有效的解决办法。如果领导者动摇、犹豫或者迟疑，那么转型就一定无法成功。
对的人
我们强调转型时要选择“对的人”而非“能人”，原因在于“能人”会给公司带来更大的混乱，只有“对的人”才能驾驭复杂性。这个观点受到柰飞企业文化的影响，其企业文化准则非常注重增长带来的复杂性与人才的关系。柰飞觉得，若增长带来的复杂性和高素质人才的比例失衡，公司的混乱就会在这方面达到顶点，且商业会难以掌控。因此他们认定“对的人”是高素质人才，其特点为：不执着于过去成功的经验，与公司价值观相符，注重责任且愿意创新，与顾客站在同一立场。
企业内部的人才组成如果大多是“能人”和“有经验的人”，这对转型是有伤害的。能人习惯以自己的方式获取绩效，因而不会接受转型的新要求。有经验的人习惯于自身的经验，不愿意作出改变和调整。企业转型本身极为复杂，如果不能在内部集合“对的人”，就无法实现转型。
价值观的牵引很重要，因为持续创新是根本形态。在充满复杂性且要持续创新的组织里，只有价值观能帮成员走在正确路上，既能保有创新激情，又能谨守核心价值观。做到这两点需依赖团队成员自身约束，不能完全靠组织监督。
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“对的人”一方面在内部去寻找那些愿意主动改变且一贯与公司价值观相符的成员。当找到这样的成员时，要给他们赋予资源，同时给予适当授权。要保证这些人能够取得绩效，以此来证明主动转型是一个正确的选择。同时，还需要从外部引入新的成员，这些成员本身具备数字化能力，并且愿意加入企业一同推动转型。请记住，企业要实现转型就需要拥有新的能力。而新能力的获得往往需要借助外部的力量。从企业内部完全生长出新的能力是一件非常困难的事情。所以，引进新成员是一个不错的选择。
开放性组织
封闭的系统无法实现转型。转型能力打造的第四个要素是构建一个开放性组织。这并非仅针对组织结构，而是针对整个组织系统。转型需要调动企业内外部资源，展开各方面和各领域的变革，所以要求企业内外部能够进行信息交换、协同工作并发生改变。
在我们主办的一次高端论坛中，海尔总裁周云杰对海尔的一个创新组织平台进行了介绍。这是一个完全开放的平台。在这个研发创新平台上，海尔组建了一个网络，该网络由 40 万名“解决者”组成，这些“解决者”来自世界各地的机构和技术专家。他们帮助公司应对大约 1000 个领域的挑战。海尔开放伙伴关系生态系统（HOPE）每年会发布 200 多个问题。类似这样的开放组织平台帮助海尔成为一家互联网公司。
“小爱开放平台”上还有 7000 多个个人开发者。小米的开放型组织平台设计使得它能够实现从手机品牌商向智能电子消费品品牌商的转型，并且还能够跨界到终端零售商。从小米官网可以得知，目前存在 500 多个小米之家，同时还有 1300 多家授权店。
华为在今日所拥有的世界领先地位，源于其很早就确立了“开放、合作、共赢”的生态发展理念。华为觉得，开放合作是最为根本的趋势。基于此，华为认为，建设更加美好的全连接世界，不能仅由华为独自实现，而是需要全行业、合作伙伴以及政府一同合作来达成。组织若要更好地拓展市场，就应当采取更为开放的策略，去谋求共赢的途径。通过优势互补，能够实现与产业链上下游组织的多方合作。应更切实地推进开放平台的建设，和大家一同将产业链规模做大，在共赢的过程中实现自身的发展。
华为认为，到 2025 年时，全球会有 1000 亿的联接。其中，55%的联接处于商业领域，45%的联接处于消费领域。选择开放性组织的企业数量在不断增多。腾讯将自身定位为“连接器”，通过这种方式使腾讯与产业企业相组合，从而获得了新的发展空间。马化腾在一次讲话中提到：腾讯的策略是“合作伙伴自主生长，没有疆界，开放分享的互联网新生态”。而华为把自己定位为“联接”者，借助技术让智能走进千家万户。这些领先企业的实践向我们表明，开放性组织是获取新可能性与实现成长性的根基。倘若要向智能时代进行转型，那么就必须打开企业的组织边界，将内外部资源进行组合，开展开放创新。
技术穿透
数字化转型涉及企业商业模式的转变，因此需要在战略和组织这两个方面同时进行转型。这既不是单纯的战略转型，也不是单纯的组织转型，而是要让组织转型能够高效地配合战略转型或业务转型。在这个过程中，需要打造一种根本能力，即组织的数字化能力，也就是企业需要具备技术能够穿透整个业务的能力。
在《共生：企业未来组织进化的路径》这本书里，我们首次提及“技术穿透”这一观点。我们以往的研究发现，互联网所带来的加速发展，使得新兴组织对顾客生活的改变速度加快了。滴滴仅用 3 年时间，就累计完成了 14.3 亿个出行订单，并且入选了世界经济论坛 2015 年达沃斯“全球成长型公司”。小米在 2019 年进入了《财富》“世界 500 强”的榜单。它仅仅用了 9 年的时间就达成了这一成就。
2008 年，IBM 提出了“智慧的地球”的愿景。“互通互联”是其三个主要维度之一。然而，在该观点刚提出之际，其价值并未得到普遍认可。直到苹果凭借技术穿透的能力，与合作伙伴几乎在一夜之间颠覆了手机行业，人们才真正意识到技术穿透所带来的广泛合作的重要性和迫切性。苹果公司的应用程序 App Store 是一个典型的成功案例。它采取了技术开放合作的策略，积聚了大量的第三方开发者。引入了多达 220 万个应用程序。这些巨大的应用程序满足了用户的多元化需求。也使苹果从一个被称为封闭系统的公司，具备了最大的开放可能性。从而借助技术穿透的能力，构建了完全不同的生态。并且颠覆了手机产业，迎来了一个全新的智能手机时代。
华为有 14000 名研发人员分布在全球各地，能够进行 7×24 小时的全球同步研发以及知识共享；在全球办公或出差的员工，任何时间、任何地点都能使用网上报销系统，能在 7 天内完成费用结算和个人资金周转；公司财务管理实现了制度、流程、编码和表格的统一，通过在 ERP 中的财务系统建立了全球财务共享中心，具备 4 天内完成财务信息收敛和结账的能力；华为的客户、合作伙伴和员工，可以 24 小时自由安排网上学习和培训考试，还能采用网上招聘和网上考评；EPR 系统实现了端到端集成的供应链，供应链管理人员一天可执行两次供需与生产计划运算，以“天”为周期灵活快速地响应市场变化，客户能够网上查询和跟踪订单执行状态；全球的电视电话会议系统，每年能节省 3000 万元差旅费，并且大大增强了时效性；在客户现场的服务工程师，能够随时网上调阅客户工程档案和相关的知识经验案例，网上发起并从公司总部或各地区部获得及时的技术与服务协调，孤身在外的工程师不再感到孤立无援。”
技术的创新应用使组织、顾客以及合作伙伴之间的价值关系得以重构。数字化技术的革命浪潮极为凶猛，它在更大程度上重新定义了人们的工作和生活方式，并且催生出了更多元的数字化生态。数字化带来的新商业模式与传统企业习惯的工业时代商业模式完全不同。这种不同体现在对顾客需求与体验的回应上，能更满足顾客价值本身，还能为顾客创造新的价值需求。这一切正在极大地丰富整个人类的生活，同时创造出新的发展空间。
企业需要有能力集中发展数字化能力，要利用技术贯穿整个组织，形成跨职能以及跨现有业务体系，使得信息与数字流能够共享并创造价值。
协同共生文化
转型的过程需要集合智慧，并且要唤醒每一个成员。这就需要构建具有新特征的企业文化，而在这些新特征中，最核心的有两个，分别是协同和共生。
笔者曾在新希望六和的转型过程中与大家分享了“刺猬观念”的相关故事。刺猬是一种性格孤僻的动物，它居住在灌木丛内。每当遇到攻击时，刺猬就会蜷缩成一个圆球，其浑身的尖刺会指向四面八方，使得对手无从下手。对于刺猬的认识，阿尔凡·哈维特曾表示：“基本上每个人都能被划分成‘狐狸’或‘刺猬’中的某一种。”刺猬的生活形象化地代表着一些观念。它以某个观点去认识现实，并且以这个观点为中心来“感受”现实中的一切。比如自己的俯仰呼吸，喜怒哀乐等。总之，它可以被称为万事都诉诸于某观点的“归位狂”。拥有“刺猬观念”的人，在碰到不同观点和意见时，只会运用守护自身立场的办法。就如同刺猬那样，首先会将自己保护起来，并且展开尖刺，使对方难以靠近，这样一来，协同根本无法达成，改变也就无法实现。
从“刺猬观念”的反面来看，成员需要具有接受挑战的能力，要能够开放自己。不能以自己的观点为中心去“感受”现实的一切，而要破除自己内在的“保护”，只有打开自己，才能够找到新的成长可能性。
海尔运用一种平台方式，平台所有者的职责在于召集小微团队，助力他们寻觅合作契机，从培育相关专业知识，到推动业务工作的开展。平台所有者的作用就是促使各个小微团队能够协同运作。例如，在每个平台上都能找到“集成”这一节点，它能帮助小微团队引入技术，或者获取投资，而这个“集成”节点，承担着完成协作的功能。平台所有者不会从自身本位出发去思考，而是从小微团队的需求出发去思考，并且找到解决方案，其存在的价值就在于协同小微团队取得成功。
除了“协同”之外，我们还强调“共生”的特征。从生物学视角来看，共生是普遍存在的现象。它意味着多种不同生物间形成了紧密的互利关系。共生生物相互依赖且彼此有利。在这一过程中，组织具备充分的独立性与自主性。同时，组织之间基于协同合作来共享信息和资源。通过共同激活、共同促进以及共同优化，能够获得组织任何一方都无法单独达成的高水平发展。共生会带来冲突和分歧，这是不可避免的。但共生在更大程度上强调了共生组织之间的相互理解和尊重，从而能够实现彼此更优越的进化循环。
我们借助这个概念的内涵，更强调在共生特征里，每一个成员既具有独立性，又有协同合作性。转型时，企业的每一个成员既要能够独立完成调整，又要能够彼此协同合作，而这种要求正是“共生”所具备的属性。转型较为复杂，它要求组织成员把自身的协同模式从单一的线性转变为跨部门的多维，要强调开放性与互联性，让成员之间能够形成良好的互动，如此一来，就需要成员具备共生的逻辑和习惯。
我们将这六个关键能力要素组合起来，把它称作“传统企业转型能力体系”，并且用图来示意，这样便于人们记忆。
结束语
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传统企业的数字化转型是复杂且长期的战略。若未做好长期准备，未彻底改变自身，就难以成功。文中阐述了 6 个关键转型能力要素，能给大家提供借鉴和参考。然而，由于每个企业所处行业不同，数字化渗透程度不同，且企业自身转型的空间不同，所以需要企业依据自身状态组合不同的能力。最重要的是，每一个传统企业都得尽快投身到数字化转型的队伍里。不然的话，就会被时代所抛弃。
注释
麦肯锡官网，。
普华永道中国官网，。
中共中央网络安全和信息化委员会办公室以及中华人民共和国国家互联网信息办公室的门户网站是中国网信网，该网站于 2018 年 1 月 31 日。
［美］杰弗里·伊梅尔特在 2019 年 7 月 29 日的《商业评论》中谈到了数字化转型，他是 GE 的前董事长。
陈春花所著的《共识：与经理人的九封交流信》，其出版地点为北京，由机械工业出版社出版，出版时间是 2016 年，对应的页码为第 50 至 51 页。
美籍的玛丽·福列特，其著作《福列特论管理》，由吴晓波进行翻译，该书于 2007 年在北京由机械工业出版社出版，页码在第 94 至 95 页。
［美］帕蒂·麦考德所著的《柰飞企业文化手册》，由范珂进行翻译，该书于 2009 年在杭州由浙江教育出版社出版，其页码范围是第 15 至 24 页。
陈春花和赵海然撰写的《共生：企业未来组织进化的路径》一书，由北京的中信出版社出版，时间是 2018 年，其对应的页码为第 38 至 39 页。
陈春花和赵海然在《共生：企业未来组织进化的路径》这本书中，其内容位于第 38 至 39 页。
陈春花所著的《共识：与经理人的九封交流信》，其页码位于第 108 至 109 页。
陈春花的《共识：与经理人的九封交流信》，其所在的页码为第 29 至 30 页。
陈春花和赵海然在《共生：企业未来组织进化的路径》这本书中，其所在的页码为第 38 至 39 页。
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与年龄似乎有很大差距。他们中的大多数人在……的道路上，仍然以……时代的逻辑来……自己的……。
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陈春花是北京大学国家发展研究院 BiMBA 商学院的院长，同时也是北京大学王宽诚讲席教授。她的研究方向涵盖企业文化管理、组织行为学，以及中国企业成长模式研究和中国领先企业的研究。其主要著作包括《激活个体》《激活组织》《共生》等。
责 编／马冰莹
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