酒店管理：制度与现场管理如何平衡以实现高效服务
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酒店管理的最终目标是高效地协调和调配酒店内外的各种资源，为宾客提供最满意、最完美的服务。
于是，有的酒店管理者感叹“系统管理不如现场管理”，也有酒店主张“用移动现场管理代替系统管理”。现场管理虽然高效，但带来的负面后果是：酒店花大力气建立的管理体系只是流于形式。酒店主要管理者都陷入了具体的琐事之中，最终忽视了企业整体发展规划的考虑。这在一定程度上导致了公司的战略失误。
问题的关键是什么？经过对七家二星级至五星级酒店半年的案例研究，我们发现，造成上述问题的原因并不是机构管理本身已经过时，而是这些酒店的管理制度设计没有解决最重要的问题。酒店业务的各个方面。问题环节，所有成功酒店现场管理所体现的共同核心特征就是问题管理模式。
管理机制广播
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现代高效的酒店管理体系的设计必须建立基于问题管理的机制，即提出问题、研究问题、解决问题的机制。在系统设计中提出并系统地解决了酒店运营环节中最典型的问题。
管理层报告
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问题管理是一种采用不断提出问题然后逐步解决问题的方法的管理模式。事实上，问题管理在酒店现场管理实践中一直存在，只是在理论上尚未得到系统的总结。
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问题管理最重要的特征是：
旨在拓展全体员工的思维深度，激活员工对当前工作形势漠不关心的消极态度；将原来由管理者进行的管理转变为全员参与的制度化管理，并将管理延伸到办公、服务、营销等方面。 、物流等层面；倡导危机意识，即员工不仅要完成自己的工作职责，还要对自己的岗位提出质疑，还要对整个酒店的所有运营、管理和服务提出质疑；将问题发现变成酒店管理工作常规的制度内容；让管理工作以解决问题为核心，而不是仅仅依靠组织系统的沟通，从而扁平化管理层级。三级管理；问题管理强化全体领导和普通员工的权利和责任意识，培养责任意识；人们常常受到自己的知识和见解的限制，受到固定思维的影响，受到身体惰性的束缚。问题管理就是鼓励员工不断发现问题、超越自我，给组织带来活力。
广播如何解决
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一些酒店推出的“员工创新”活动的核心是让每个员工提出工作中的问题，然后管理者和员工共同设计问题的最佳解决方案，从而减少工作中的错误。这种方法意味着以系统的、常规的方式解决问题。另外，酒店调动员工提问的积极性后，要注重辅导，教会员工解决问题。
例如，某酒店引入问题管理后，鼓励员工提出问题并参与解决问题。结果，在实施过程中，发现员工非常善于提问，而且提出的很多问题都是重要且敏感的问题。当然，这一方面说明了员工的素质，另一方面，这样的员工很难管理，实现个人价值的愿望也会非常强烈。如果酒店不能提供相应的资源帮助员工实现个人价值，员工就会觉得自己得到的承诺无法兑现，自然会对公司产生不信任和失望。
可见，对于整个组织来说，及时解决问题、让员工学会解决问题比提出问题更重要。
注重细节
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细节管理。某酒店在“细节”二字上下了很大的心思。在这家酒店的客房里，有一个在其他酒店看不到的擦鞋篮。里面有不同颜色的鞋油和鞋刷，供不同客人使用。另外，篮子里还有一张纸条：如果客人没空，需要服务员擦鞋，就照理他吧。本指导手册是酒店客房部门在开展某些活动时，为掌握服务管理细节而采取的举措。
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共模广播
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委托管理
酒店业主与管理集团签订管理合同，规定双方的权利、义务和责任，确保管理集团能够以自己的管理风格、服务规范、质量标准向所管理的酒店输出专业技术和管理人才以及操作方法。和管理模式，并从所管理的酒店中收取一定比例的“基本管理费”（约占营业额的2%至5%）和“奖励管理费”（约占毛利的3%至6%）的方式。
特许经营
是以特许经营权转让为核心，利用管理集团自有专有技术和品牌以及酒店业主资本扩大经营规模的业务发展模式。管理集团通过认购特许经营权，将具有知识产权的品牌名称、注册商标、定型技术、经营方法、操作流程、预订系统、采购网络等无形资产的使用权转让给特许酒店。它还收取一次性特许经营转让费或加盟费，以及根据营业收入浮动的每月特许经营服务费（包括：公关广告费、网上预订费、员工培训费、咨询费等） 。
资本管理
通过独资、控股或参股等直接或间接投资方式取得酒店经营管理权，并实行相同的品牌标识、相同的服务流程、相同的预订网络、相同的采购系统、相同的组织架构、相同的服务流程。财务制度、政策标准、管理方法相同，企业文化、经营理念相同。香格里拉酒店集团是我国第一家采用这种方式的国际酒店管理集团。 2000年之前，它基本上是一家合资企业，对其管理的大部分酒店拥有绝对控股权。
联合销售经营
随着全球分销系统（GDS）的普及和网上实时预订功能的实现，国外“联合销售运营集团”兴起并迅速发展。酒店联合营销集团是由众多个体经营酒店自愿付费参与、共享联合采购、联合促销、联合预订、联合培训、联合市场开发、联合技术开发等资源共享服务项目而组成的互助联合体。 .
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