格力电器：全球最大专业化空调企业，超千亿营收，技术专利领先

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格力企业战略管理案例分析 一、公司简介 格力电器股份有限公司成立于1991年，是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业空调企业。 2012年业绩报告显示，去年格力电器实现营业收入1亿元，同比增长%；净利润1亿元，同比增长%。格力成为中国第一家价值超千亿元的专业家电企业。作为专业生产空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。拥有珠海、重庆、合肥、郑州、武汉、石家庄、巴西、巴基斯坦、越南9大生产基地，员工8万余人。目前已开发出家用空调、商用空调等20个品类400多个产品。系列、7000多个品种各种规格的产品可充分满足不同消费群体的各种需求；拥有技术专利6000余项，其中发明专利1300余项。是从“中国制造”走向“中国制造”的典范，在国际舞台上赢得了广泛认可。知名度和影响力。二。外部环境分析 （一）PEST分析 1、政治环境 我国鼓励和支持自主创新，要求加快家电行业转型升级。 2009年12月，工业和信息化部发布《关于加快我国家用电器行业转型升级的指导意见》。到2015年，国内自主品牌产品在国际市场的比重达到30%，培育5家左右具有综合竞争实力的国际化企业。商业集团。此外，随着我​​国逐步兑现加入世贸组织的承诺，正在实施普遍产业准入政策，降低甚至取消关税等贸易壁垒，改善企业营商环境。

与此同时，我国现行税制和税收政策需要进行重大调整，包括实行加增减减并举的税收政策；按照国民待遇原则统一内外资企业所得税，按照扩大税基、降低税率的原则减轻内资企业税负。取消对外资企业的税收优惠将为中国空调企业提供公平的竞争环境。高效、环保、节能的空调主机受到政府产业政策的支持。二、社会环境 （一）消费者消费习惯向信用消费、高级消费转变。 （二）消费者更加关注产品品牌和服务，维权意识增强。 （三）人口老龄化严重，家庭结构发生变化。三、经济环境 在全球范围内，我国经济表现突出，国民经济呈现持续稳定增长态势。社会购买力和消费潜力也成为全球知名的亮点，积累了强大的群体购买力。未来几年，中国仍将是世界经济增长最快的国家之一，中国的综合经济实力必将进一步增强。 4、技术环境为了节约能源消耗、开辟新能源的利用，空调技术的研究发展迅速。主流空调包括：变频空调、燃气空调、太阳能空调。其中，变频空调因其节能、降噪、舒适等优势而受到越来越多的关注。格力G10变频空调被认定为“国际先进”。这是我国空调行业首创“国际领先”的变频技术，填补了行业空白，标志着我国变频空调行业从“跟随制造”向“引领创造”转变的开始。

同时，格力电器的“智能除霜”技术解决了多项世界级难题，大幅提升空调舒适度，制热效果较传统空调提升30%。据统计，截至2010年5月，仅智能除霜一项技术，格力电器就累计节省电量30亿千瓦时，折合人民币约18亿元，相当于一个大型企业一年的发电量。电厂，取得了巨大的经济效益和社会效益。 （二）行业竞争分析（波特五力模型） 1、潜在进入者的威胁：主要是进入壁垒水平 （1）规模经济：空调行业作为制造业，固定成本投入较高。 （2）差异化程度：近年来，国内空调市场的竞争逐渐从低水平的价格竞争转向满足不同需求的差异化竞争。物联网空调、太阳能空调、全铜抗菌家用空调、即热空调等。随着空调市场的不断细分，客户的不同需求不断得到满足，产品差异化程度不断提升且行业准入门槛将不断提高。 （3）技术壁垒：技术是空调行业核心竞争力的源泉。全行业技术研发投入不断加大，行业技术更新迅速。同时，国家鼓励和支持企业自主创新和技术创新，要求产业转型。升级对企业的技术创新能力要求较高。 （四）品牌集中度越来越高，名牌效应凸显。 (5)、产品质量和能耗指标要求高。 2、供应商议价能力（1）、上游行业地位：控制器、压缩机（毛利率25%）、原材料厂​​商控制力强； （2）资源供应状况：钢材、铜等基础原材料价格将大幅波动；控制器和压缩机的控制能力减弱； （3）供应的可替代性和重要性：用铝替代铜将降低生产成本，减少对稀缺资源（铜）的依赖。 （4）供应商集中度：控制者相对集中，主要是日本和韩国制造商；压缩机的控制被打破，美的、格力建起了自己的压缩机工厂。

3、替代品的威胁替代品是行业内产品的升级换代，主要有太阳能空调、地热空调系统、燃气中央空调等，但目前还不是主流。 4、买方议价能力 （1）消费者： 客户压力：能效比、安静度、价格、质量、售后服务、技术、环保 客户集中度：低，但由于产品供大于求，客户议价能力强。客户盈利能力：城镇居民人均可支配收入不断增长，且增长期仍较长。 （2）大型零售终端：以国美、苏宁为代表的零售终端掌控渠道，议价能力增强。但随着以格力为代表的厂商自建渠道，零售终端的议价能力下降。 5、行业竞争对手分析。中国空调行业的五大国产品牌：格力、美的、海尔、海信、奥克斯占据了中国空调行业75%以上的市场份额和关注度。其中，美的和海尔是格力的主要竞争对手。 、海信各有自己独特的竞争优势，这些优势体现在不同的战略规划和营销上。美的：作为空调行业的后起之秀，其快速上升的势头和成为行业领头羊的决心日益凸显。优点：1、美的空调在质量和技术上与格力不相上下，但在营销和服务上远远优于格力。 2、美的全国各公司均接受总公司统一指挥调度，具有较强的管控能力和战略执行能力。其销售网络体系覆盖范围广、数量多。同时，其私密性也保证了高层管理人员决策的最大化。实现美的品牌和股东的利益。

劣势：在空调行业的新一轮竞争中，美的打出变频技术牌，加速了我国空调行业变频技术的发展，也让空调行业面临一轮洗牌。国产品牌变频技术还有待进一步检验，美的已大力推出变频空调。此举直接针对的是行业领导者的地位，但这种做法是为了打击其他竞争对手。对于新变频空调来说，海尔的增长无疑是由树苗助长的，这会引起消费者对变频空调质量稳定性的质疑，也不利于变频技术的进一步发展。海尔：中国白色家电行业领先优势：全球影响力不亚于其他国产品牌。从品牌影响力和号召力来看，消费者对其品牌的认可度也非常高。同时，海尔在服务方面也取得了较高的满意度。缺点：随着海尔的快速扩张，其多元化战略必然导致其无法专注于某一产品的研发和生产，而且在产品技术创新方面也远远落后于格力、美的、海信等竞争对手。海信：作为最早研发变频技术的国内品牌，从1997年起就坚定不移地致力于变频技术。海信变频空调无论是技术还是质量都是中国变频行业的标杆和领先品牌。逆变器销量连续13年位居第一。在变频空调逐渐成为市场主流的今天，其技术的先进优势明显展现出来，长期的研发也保证了其空调在使用中的稳定性和品质。三。内部条件分析格力电器股份有限公司作为中国电器行业的龙头企业，在中国电器行业及国际市场上拥有一定的市场份额。尤其是其空调制造已成为深入人心的品牌。

这一成绩与公司内部条件密不可分。在下面的分析中，首先讨论格力公司的一些内部方面，然后在外部环境分析和内部条件分析的基础上进行SWOT矩阵分析。 （一）产品状况 格力2012年业绩报告显示，去年格力实现营业收入1亿元，同比增长%；净利润1亿元，同比增长%。格力成为中国第一家价值超千亿元的专业家电企业。继续保持行业领先地位，市场份额稳步提升。格力空调取得今天成绩的背后，是公司全体领导和员工的不懈努力。格力与同行最大的不同在于，格力多年来一直将技术研发和产品创新放在最高战略位置，并将“好空调，格力制造”作为根深蒂固的品牌理念。 2010年，格力向全球发布了三大核心技术：1赫兹低频控制技术、超高效定速压缩机、高效离心式冷水机组等科技成果，填补了国际制冷行业空白，推动了格力制冷行业的发展。 “中国制造”向“中国创造”转变。 （二）营销模式 1、1996年，公司首创“年终返利”模式，被誉为“格力模式”，至今仍在行业内沿用； 2、1997年创建了原来以资产为纽带、以品牌为旗帜的区域销售。公司模式被经济界和理论界誉为“二十世纪经济领域的一场新革命”； 3、进入21世纪，格力在“另类”营销上再次走在世界前列：渠道建设稳步发展，在全球开设了2000多家格力专卖店。

创新的营销模式奠定了格力电器在行业中的领先地位，确保了格力不断走向巅峰。自1995年以来，产量、市场占有率、销量连续10年位居行业前列； 4、格力独创的营销模式“单打冠军”依靠另类渠道取胜； 5、格力与国美的竞争中，格力公开挑战零售巨头。董明珠的铁腕手段一度引发舆论对“格力模式”的诸多质疑。然而，“清算”却让格力成为无可争议的赢家； （三）设施和技术条件 格力电器一直以“没有创新的企业是没有灵魂的企业”为座右铭，致力于技术创新，把掌握空调核心技术作为发展的基础。公司投入大量人力、物力、财力构建了行业内独特的技术研发体系，建立了包括外籍专家在内的4500余名专业人才的研发团队。成立了制冷公司拥有技术研究院和机电技术研究院三个基础研究机构，拥有近300个国家实验室。在技术研发方面，格力从来没有设定门槛。按需投入，成为中国空调行业技术投入成本最高的公司。格力是中国空调行业拥有专利技术最多的企业，也是唯一一家不受国外技术约束的企业。 （四）组织文化 1、企业精神：忠诚、友善、勤奋、进取 2、经营理念：做最好的空调，奉献给消费者 3、核心价值观：少说空话，多做实事，质量第一、客户满意度；忠诚友善、勤奋进取、诚信经营、各方共赢；敬业、开拓创新、守法、廉洁（五）SWOT矩阵分析 1、优势：规模化、专业化；股份制、提款机；对产业链的强大控制力；优秀的销售管理，经销商参股格力；世界品牌、核心技术、空调良好的口碑，良好的口碑形成良好的护城河；踏踏实实做事就能取得胜利，踏踏实实做事。

2、缺点：利润率低；应收账款增加，现金流减少；研发费用高；产权不明晰、制度受限。 3．机遇：商用空调领域有待探索，民用领域仍有很大发展空间；家电下乡在产品和渠道方面优势明显；中央空调将成为公司增长点，可采用降价、促销等方式；加快国有企业改造步伐，明确产权关系；管理层持有股份，经营管理到位。 4、威胁：在空调领域，海尔的价格战将降低其利润率；空调竞争激烈，厂商有LG、美的、海尔、三菱、志高等；随着国美、苏宁的崛起，其渠道话语权受到极大影响。 挑战：部分区域销售企业欺骗上级、剥削中小企业利润的不良做法，严重损害了其诚信形象。四。公司战略分析 （一）产品—市场战略 格力电器产品—市场战略主要概括为以下两项：巩固家用空调领先地位，大力发展商用空调，持续技术创新，提高产品质量，实施优质战略（二）区域战略格力电器区域战略主要包括三点：巩固完善国内市场、深化开发三四线市场、建立健全五大核心生产基地辐射整个（三）事业单位战略选择 1、差异化战略 空调行业是一个规模经济十分明显的行业。在规模经济明显的行业，实行规模化生产，降低制造成本，大幅降低产品价格，刺激更大的市场需求，形成规模化销售，进而形成规模化制造的良性循环。

但一味降价并不利于自主品牌的维护。随着消费者个性化需求的增加，格力目前的低价策略已经不再合适。低成本领导不能无限制地采取降价措施。它应该改变策略。制定差异化战略，是将不同技术水平上有限的低成本领先优势战略与不断进步产品技术的差异化战略相结合的混合竞争战略。 2、集中化战略 从格力的发展历史来看，它基本上是坚定不移地走空调专业化战略。格力自1991年成立以来一直没有改变。1995年取得中国空调销量第一之后，格力一度考虑是否进行多元化经营。但经过这次反思，格力认为空调有很大的发展空间，并进一步确定专业化将是公司的长期发展战略。 、大力发展空调产业，加大空调产业投资。为了在空调行业取得竞争优势，格力确定了“科技创新抢占制高点”的产品发展战略，坚持“生产一代、开发一代、构思一代”。 。格力电器专业化的战略定位和以技术创新抢占制高点的产品开发战略，对公司的长远发展具有重要意义。当其他家电企业受其他领域诱惑，多元化发展时，格力坚守空调行业，始终坚守技术。创新能力是第一企业的核心竞争力。董事长董明珠指出，未来十年甚至更长时间，格力空调将继续走专业化的道路，不会考虑战略转移。 “即使未来科学发展，不再需要空调，格力仍然会要求，空气的温度是我们所需要的，是这个行业永无休止的追求。只要我们有这样的心态，我们就能做出最好的产品。”