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aizixun8

不论环境变化，内里始终如一

300 多天前，人们在跨年演讲和新年献词里构想 2022 年。那时，大概无法预料到会有这样一场过山车般的体验。也无法预料到宏观影响能以如此微观的形式，落在每个个体的头上。

当“风口”和“红利”这类词汇不再具备以往的那种锐气之时，“韧性”和“定力”取而代之，成为商业环境中被更多提及的词汇。在回顾 2022 的同时，CEO 们也需要进行思考，在 2023 年，我们究竟该去往何处呢？

在黑暗中生存，也要对明天抱有想象；坚守坚固的营寨，更要每天持续前进。我们邀请了 9 位食品饮料企业的 CEO，他们分享了对过去一年的思索，以及对新年的期望。

马斯克曾说：“乐观也好，悲观也罢，管它呢，我们会让它发生的。”我们期望在倾听的过程中，在理解的过程中，在共情的过程中，以及在记录的过程中，能够分享一些充满力量的信心以及一些治愈的时刻。

2023，相信新岁有盼头。

唐炜

上海开山酒业创始人、董事长

这是一个不可回避的现实。

在这一年，我们更为专注和聚焦，在内部扎实地开展降本增效工作。尽管经历了痛苦，但我们已经实现了盈利，并且能够凭借自身的利润进行额外的品牌建设。在消费品这个长跑赛道上，这是生意人的基本思维。拥有了健康且持续的造血能力，团队才会有安全感，才会有支撑我们坚持长期目标的信心。

去年我们有一件很值得自豪的事，那就是和中国食品工业协会一同建立了《净香型白酒》团体标准。这是开山从一开始就想做的事情，即用净香型白酒，成为中国白酒的“开山者”。10 月，我们把所有的专利技术都进行了开放，将开山的整个体系“开源”。我们希望通过这样做，能为白酒行业带来更多的活力，在红海市场中充分释放新赛道的潜力。同时，也为消费者带去更多的可能性。

2023 年，更多社交场景开始回归。我对整个白酒行业持比较乐观的态度。酱酒慢慢回归到理性状态，也回归到消费中。我们相信今年会呈现多种香型共同发展、新老香型竞相绽放的局面。所以，我们将以建立并持续完善净香型白酒开源体系作为总目标，从标准认证、技术开放、柔性生产以及团队自身能力提升这四个层面来落实核心战略。

净香型白酒需要耗费大量时间，需要与大家一同努力去“做大蛋糕”。好在开创白酒事业，就是选择去做一件需要精心耕耘、细致操作的“慢的事儿”。

回顾过去 4 年，我认为自己作为创始人走得较为匆忙。我更习惯于为自己设定 KPI 并进行“进度管理”。然而，经过这几年的考验，我觉得对数字和进度负责固然是对的，但更关键的是要对事情本身负责。相比用指标来衡量一件事是否做好，事情本身是否做好才是创始人应该投入最大精力去关注的。

孙梦鸽

好望水CEO

好望水真正开始搭建团队是在 2020 年。在经历疫情之前，它未曾涉足市场。行业称这是低迷的三年，而对我们来说，这三年让我们有了更冷静和更深入思考的时间。我们沉住气，一年又一年地打模型、打基础，对此我感到庆幸。

新企业节奏更快，好望水在市场费用方面拼不过；成熟大品牌与之相比，好望水在市场声量方面也拼不过。从结果来看，我们在一些新业态新场景中的表现是及格的，并且能够吸引经销商合作伙伴。我们吸引的大多是年轻经销商，且他们偏长期主义。他们常常鼓励我们要坚持做健康产品，要打磨终端的模型，要拥抱价值新网点，以此来表达出好望水想表达的东西，之后把剩下的工作交给他们。

好望水的望山楂具有酸味并且是经过熬制而成的。我们内部对自身发展的评价是那种酸酸的熬制出来的幸福，人生并非总是一帆风顺，我们让自己的花期得以延长，持续地熬制，在经历过酸之后会有一些小的里程碑，这同样也是一种幸福。80 后这一代的经销商，对于好望水的理念，会有更多的共鸣。部分 70 后经销商社会资源积累较为充足，他们愿意吸纳新品牌。他们会选择那些未来会让自己引以为傲的产品。他们也会拥抱市场的小变化。这是我的感受。

从个人角度来看，我们在发展过程中越来越懂得克制。从合伙人团队的角度而言，我们更加清楚品牌成长过程中不能做的事情，也能提前预判准备要成为什么样的。

去年我们进行了很多场景性的打样，这些打样没有直接转化为实际成果，而是都为线下提供了辅助。我们希望品牌的内容能够贯穿到终端，让大家都能感受到相同的气质。

David Zhang

OATLY噢麦力亚洲区总裁

2022 年已过去，对许多人而言，这是极不寻常的一年。在这一年中，尽管遭遇了诸多严峻的考验，然而，充满不确定性的环境却磨砺了企业和团队的韧性，同时也带来了新的机遇。

2022 年，OATLY 一直致力于深耕咖啡渠道。基于经典产品咖啡大师，他们推出了 250mL 便携装的咖啡大师产品。这样就把“燕麦奶+咖啡”的模式带到了零售渠道，使得燕麦奶能够从咖啡店走出，进入到消费者的生活中。

2022 年推出了更多的亚太自主创新化产品，这些产品为消费者带来了更丰富的燕麦基选择。

打造了多个口味的 250mL 便携装系列燕麦奶，如醇香燕麦奶等，为消费者在早餐、下午茶等场景提供了健康便捷的新选择；海盐太妃、生打椰椰等具有创新风味的燕麦奶上市后，受到了消费者和市场的好评；5 月，OATLY 推出了燕麦奶雪糕，在夏季成功掀起了一波植物基雪糕的风潮。

OATLY 丰富多样的产品进入了更广泛的零售渠道，消费者在各大商超能够购买到喜欢的 OATLY 产品，在便利店也能购买到，在线上电商平台能购买到，在新零售平台也能购买到。今年双十一，OATLY 在天猫/京东植物蛋白品类中排名第一，同时成为天猫饮料类目排名第二的品牌。

OATLY 洞察到了中国市场的需求，接着推出了专门为茶饮定制的 OATLY 茶饮大师燕麦奶。到目前为止，它已经进入了超过 5 万家的终端门店。并且，OATLY 与各大新茶饮品牌共同努力，打造出了多款燕麦奶茶的爆款产品，推动了新茶饮植物基的升级。

OATLY 与更多志同道合的品牌进行合作，这样它就能够进入更广阔的市场，让燕麦奶融入更广泛的人群生活之中。在未来，我们依然会持续与业界的伙伴并肩前行，一起推动植物基赛道的发展，从而激发出创新的活力。

马恩多

金多多食品集团董事长、Amos阿麦斯、贝欧宝品牌创始人

金多多食品较早开始对海外市场进行布局。2021 年，其他国家遭遇较大疫情影响，并且运费大幅上涨，这使得出口业务受到较大影响。然而到了 2022 年，国外疫情全面放开，在加拿大和美国市场，我们的糖果在零售终端的销售有了显著增长。2022 年的国内业务因疫情受到了部分影响。此业务虽未达成预期目标，但仍保持了一定程度的增长。随着消费者信心得以恢复，我们相信 2023 年也会逐渐向好。恰好，我们的广东大型新型现代化糖果生产基地也将很快建成并投入生产。

整体大环境存在不确定性，这确实对公司发展节奏产生了一些影响。然而，金多多食品“品牌全球化”之路的坚定信念始终未被干扰。2023 年，全球市场的品牌建设成为发展重点之一。这是一件既艰难又正确的事情，我们一直秉持着长期主义。

在国内，我们对线上线下融合格外重视。过去数年，金多多食品在线下渠道进行了精细耕耘。随着消费场景与购买渠道有所改变，销售团队必须具备新型营销能力。通过线上线下像海陆空那样联合作战，才能够最终实现品效合一。我们是一家集生产研发、渠道深耕以及品牌营销全面发展的企业，能够有耐心地发展线上业务，也能够打造出具备综合性营销能力的团队。

我们公司的使命是成为世界的甜蜜使者。我们认可并顺应糖果行业的健康化升级以及减糖风潮，推出了营养功能糖果，甚至还有无糖糖果，以此来满足消费者对健康的需求。我们认为应当科学健康地使用糖。糖果不仅具有功能价值，还拥有情感价值。糖果能够带来心情的治愈以及无与伦比的愉悦。例如，当我看到父母带着孩子购买我们的节庆糖果时，我们的糖果给消费者带去了那种亲情陪伴和温馨甜蜜的感觉，这对于糖果人来说是一种骄傲。

夏正

一念草木中创始人&CEO

2022年，对我们来说肯定是“有得有失”。

我们开始的时间比较晚，在 2021 年底才正式开始推广。所以 2022 年遇到了冲击，而此时第一增长曲线还没有踩实。只有 Q1 的节奏是被完整地把控在手中的。这让我们明白，原本我们认为是常量的一些因素，其实也有可能是变量。

我们很满意的一点是：排除外部干扰因素后，我们的许多洞察和判断在这一年得到了验证。例如，从我们后台的数据来看，随着试茶、购买、储值、复购闭环逐步搭建起来，一念能够占据某一个用户对茶类目大部分的消费份额；并且随着用户对茶认知的提高，我们能够一直陪伴着他。

在 2023 年，我们对大方向保持笃定。同时，在节奏方面，我们会进行调整，并且修炼内功。

一是把更多的精力和资源向产品的打磨倾斜。对于相对传统且尚未完全融入“大快消”的中国茶行业来说，一方面，我们属于泛消费品行业出身的团队，能够将在其他类目已相对成熟应用的方案迁移至茶行业；另一方面，我们也会从开始就攻克一些“硬骨头”，逐步构建起真正意义上的产品壁垒。

第二是将目标对准更为精准的人群。渠道要接纳来自各个方向的顾客，而品牌则需要对客群进行选择和舍弃。DTC 品牌既要开展渠道方面的工作，也要进行品牌建设，但两者的逻辑是要有侧重点的。后续我们会更加专注于通过品牌来锁定人群，并且在产品和营销等方面更加集中精力。

从个人角度而言，2023 年我期待自己能更加勇敢。

提升自己的接纳能力来应对如潮水般涌来的繁杂信息和冲击力是很重要的。在逐步搭建和完善这一阶段的理性层面认知之后，想要真正实现改变，作为创始人，更需要有勇气做出直面内心的决定。

杨乐

金禾实业董事长、爱乐甜品牌创始人

2022 年的时光流逝得很快。在这一年里，我们经历了诸多的磨炼与考验。我们感恩每一位在这一年里陪伴着我们、支持着我们、信任着我们的用户和合作伙伴。

用户终会有所感受

在品牌方面，我们会选择差异化的方式集中发力；在营销方面，我们会选择差异化的方式集中发力；在销售方面，我们会选择差异化的方式集中发力。我们不会进行大水漫灌。同时，我们不能因为经济上的短期困难，就忽视对品牌的长期投入和坚持。提效和平衡也是我们需要思考的事情。

在业务布局方面，我们在 c 端将重点聚焦于零卡糖和零卡糖浆这两大核心产品线。同时，我们也进行了一些关于零食复合调味料的探索，以及开展了跨界联名的灵感产品合作。我们期望能够与更多的行业伙伴携手，共同打造一些既好玩儿又有意义、有价值的联名合作。通过这些合作，我们将以多种多样的方式呈现出健康的甜蜜，并将其传递给更多的消费者。

另外，2022 年我们 B 端的业务达到了预期目标。茶饮、咖啡、烘焙领域的减糖需求很旺盛，我们与许多伙伴共同开展了诸多工作。2023 年，我们将继续致力于减糖共创，从把握趋势到进行研发，再到实现生产供应以及营销落地，全链路地与茶饮、咖啡、烘焙伙伴携手前行。在“健康中国”的大环境下，为亿万中国消费者提供另一种健康的甜味选择。

2023 年，我们需要在保持乐观的同时保持谨慎。要给市场一个稳步恢复的时间。

Neil

布鲁大师BLUE DASH创始人

去年能够支撑我们前行，并且发展状况良好的底层原因，我认为第一点是我们的作战方式和策略没有出现重大失误，一直都在健康地发展。

我们始终秉持互联网逻辑。我们的理解并非是“高举高打”这种方式，而是坚信长期主义。因为一旦进行烧钱行为，或者在短期内迅速爆发，就意味着用短期利益去换取长期利益，例如为了获得更大的市场份额、打造更大的平台，而舍弃了短期的盈利。

第二点，我们确实在坚守一些我们认为正确的事情。我认为互联网本质上是一个较为公平的事物。我们在制定所有的规则，无论是内部的规则，还是与外部的合作伙伴，如渠道、供应商、客户等，都秉持着“一碗水端平”的原则。很实际的是，在业务发展过程中，我们会遇到一些需要打破我们规则的需求，对于这种情形就需要说不。这家门店投入 100 万，而那家门店投入 50 万。要么你投入过高，要么会导致价格体系出现不公平性。这种原则一旦被打破，延展到细节层面的打法上，就有可能引发隐藏的问题，并且这些问题还会逐渐放大。

2023 年，我们的整体目标聚焦于“破圈”。如同金字塔结构一般，我们或许已经突破了一层，随后需向第二层、第三层逐步深入渗透，以影响到更广泛的人群。在整个大目标之下，需要匹配更多的渠道覆盖、更多的人群覆盖，以及相应的 SKU 变化。

2022 年我们对夜店进行了精耕细作，在夜生活中社交能力较强的头部人群中取得了一定成绩。2023 年我们或许要覆盖更广泛的饮酒人群，像 live house、KTV 等。许多人或许未曾去过夜店，但泛夜生活场景的人群，例如海伦斯所覆盖的大学生社群，会是极具潜力的人群。

从品牌端而言，我们过去主要聚焦于电音音乐节、夜店活动、露营活动。如今，我们将迈向更大的圈层，例如通过跨界联名以及影视植入等方式，以此来影响更广泛的人群。

2023 年，团队建设是我思考的重要部分。产品、品牌、渠道，归根结底都是由团队打造的。创业前几年，创始人个人在一线的战斗力以及业务能力较为重要。但随着时间推移并慢慢进入更大平台，我会把更多时间投入到团队激励、团队招募、团队优化上，以提高整体战斗力。

肖欣

本味鲜物创始人

在不确定性的环境里，2022 年那些该踩的坑，我们都已经踩过了。经过对整个中台的精心打磨，我们能够更加迅速地做出应对不确定性的反应，也能够更加迅速地对前端销售做出反应，同时新品研发的效率大幅提升，整个运营链路的效率也大幅提升。

从肉源方面来看，我们在更深入地耕耘上游领域，去挖掘那些适合用来做烤肠的肉。同时，我们采用能够让消费者放心的方式来追溯肉源。正因如此，我们把传统的黑猪升级为了小兴安岭的雪山黑猪。

从产品研发的角度来看，要保持每个季度有两到三个口味进行迭代。虽然不能确保每个新品都能成为爆品，但是会将应季的产品推向市场，以此来寻找消费者的潜在需求。例如今年推出了黑松露和牛烤肠、生打椰椰鸡肉肠、糯糯咸蛋糯米肠以及栗粒红烧·肉肉肠。

此外，场景的开发很重要，心智的建设也很重要。今年我们发布了用户共创计划，还发布了营地扶持计划，同时也发布了雪场合作等。

团队方面，基础设施已经搭建完毕，基础团队也已搭建完成。即便收入翻倍，团队基本上也能应对。我们需要覆盖的环节众多，从研发开始，到工厂打样，再到工厂产品生产的质量保障，接着到物流、履约、前端运营、客服，还有线下店的运营，实际上这些环节中每个岗位之间都是相互串联的。

本味鲜物在 2022 年的销量达到了 2 亿。然而，在肉制品这个规模达几千亿的领域中，它其实还处于较为初级的阶段，因为任何一个肉制品的品牌或者工厂，通常体量都是 10 亿起步的。

从整个 C 端产品方面来看，大家能够察觉到这个品类变得越来越热闹。如今一个月销售额超过千万的 C 端烤肠品牌不单单是我们，新品牌实际上有两三家之多。去年在天猫双 11 时，排在烤肠类目前 10 名的，大部分是一些代工厂品牌，我们仅仅能排到第 10 名，然而今年已经在天猫的烤肠品类中获得了 TOP1 的成绩。

我们有信心应对消费品复苏的2023年，今年本味的目标：

第一，要深耕线下。深度分销以及线下渠道一直都是需要去攻克的难题。目前我们已经投入了较大的精力来对线下进行布局，其中包括在全国范围内进入盒马这样的精品超市。到今年年底，有能力完成对华东地区精品超市的全部铺设工作。

第二，持续深耕上游资源，包括牧场和产能的优化。

第三，要切实抓住消费者的需求，从而做出消费者所需要的产品。期望能够如同奶茶和咖啡那样，真正做到预测或者契合每个季节中消费者最为喜爱的味道。

黄天鹅代表着高品质的鸡蛋，简爱代表着高品质的酸奶，那么高品质的肉是哪个呢？我们期望在 2023 年，能够真正地逐渐成为各个品类的代表。

陈建华

北京花花食界科技有限公司创始人兼CEO

2022 年，对于花花食界而言，是一年节奏被彻底打乱的时期。北京在 5 月至 6 月期间，餐饮和办公室的业务基本处于停滞的状态。11 月中下旬开始的那一波打击极为严重，在那两个月里，我们的营业额几乎趋近于零。尽管外部形势十分严峻，然而从整体上看，我们的团队取得了超越目标的成绩，我心中充满了骄傲。

去年年初我们开始创业。那时我提出一年要上新 20 款产品。到了年底，我们已经推出了 80 款产品。这不是件容易的事。因为在这个过程中，我们不仅要面对研发的难度，还要面对复杂供应链搭建的挑战。但在这样困难的时期，我们这个很小的团队最终保证了 100%的产品履约率。这表明我们在供应链上打下了扎实的基础。

线下停摆之后，我们团队迅速转换了策略。原本规划中更晚进行的 C 端业务拓展被提前了。我们在抖音体系建立了店面，加大了有赞商城的销售力度，第四季度的线上销售表现良好。此外，我们在第四季度决定上架零售渠道，结合品牌中高端的特点，快速与华联签订了合作。12 月底完成签约，1 月初这些产品就在北京 20 家华联店面上架了。目前有许多产品都已售罄，这是一个相当不错的成绩。

2023 年，我觉得市场正处于快速复苏的状态。未来，我们将采取 BC 齐驱的方式以降低风险。线下渠道会首先从北京开始进行深入拓展，之后再逐步向更多城市发展。对于 2023 年，我们充满信心。

作者：Ari、、、Viola

审稿：Bobo

校对：Hat