|
|
临近年底，不少公司员工都出现了倦怠感。上班时间吃早餐，三三两两聊天，逛网店买东西等等。面对这种情况，年底如何激发员工的工作热情？
年底如何激发员工的工作热情？
年终激励对企业的重要性
年终激励，一方面留住、激励员工，主要是削弱员工跳槽的念头，稳定心态，减少新年前后的人员流失；不仅在外部树立了公司良好的声誉，而且有利于吸引更多更好的人才。
另一方面，创建内部员工可以效仿的目标或榜样；更重要的是，鼓励和吸引业绩优秀的核心员工在新的一年里继续努力，为公司创造更大的价值。
企业年终激励形式
一是物资形式：比如给员工回家的门票、礼物，给他、老人、孩子准备礼物等。
二、货币形式：如年终双薪、节假日费、年终成本节约奖、年终销售拓展奖、年终效率奖、年终绩效奖等。
三、代表性精神奖励：评选年度优秀员工、榜样、前三名的奖金或奖金等。
第四，以积分和机会激励：提供加薪机会、晋升、调动到更重要的岗位，或者参加资源匮乏的海外培训、旅游活动的机会。
五是与公司长期战略挂钩的年终激励形式：如期权激励及承诺履行、股权配发、提高分红比例或积分等。
年终激励员工的具体措施
首先，物质品类打情感牌。大多是基层或新员工，更注重分配的对象和方式，如90后员工的个性化手机奖励、员工三口之家的额外旅游机会、回国机票等。
同时，年底也有更多的人文关怀，比如员工经常出差照顾生病的家人。培养家庭成员和员工的忠诚度和团队归属感，这将深入人心，起到巩固作用。
其次，企业文化是为员工创造一种认同感，为家人创造一种优越感。有时，不断帮助企业、塑造良好形象也是人力资源非常重要的工作。带家人参加年终聚会或旅游，把员工的家人当作员工对待。
一方面树立了公司良好的形象，另一方面让企业文化和福利深深扎根于每个家族成员的心中。家人也会更加理解员工在日常工作中的辛苦，这化解了很多矛盾，也是工作与生活平衡的结合。 。
同时，员工的认同感和归属感，以及家人的支持和理解，是人员稳定的重要因素。
三是现金激励针对不同岗位有不同计划，有计划地进行。然后严格执行各岗位的货币激励计划，如年终双薪、节日津贴、年终绩效奖金等，并在春节前后发放，实现个人年终消费愿望和激发下一阶段目标。
四是年末权益类。分层设计主要针对公司中高层管理核心成员。一般情况下，股权激励等政策和计划是在现金激励的基础上实施的。即使没有分红，也会定期进行财务解读和股权配置了解。
更加关注核心成员的个人意愿和家庭梦想，如购车、子女出国留学等计划，与时俱进，稳定和鼓励。
五是机会激励。对于业绩优秀的员工个人来说，如果在年底前明确自己明年会得到加薪、晋升、培训等机会，那就有希望，也是稳定人的重要因素。心。
六是年底增加代表激励方式，肯定部分员工的成就感。例如，对于出色完成任务的人员，神秘销售特别奖、成本节约奖、优秀员工奖等都有多年总结和纪念性激励，奖励的场合和形式也要慎重考虑。不仅为业绩突出的员工提供激励，而且在内部树立榜样，树立榜样，激发其他员工的斗志。
年终激励员工要避免的陷阱
1、计量标准制定不当
企业之所以愿意提供激励，是为了促进特定业务的加速发展。但如果激励制度的考核标准不规范，一旦进入实际实施阶段，往往会导致意想不到的后果。
例如，如果一家公司希望增加销售额，通常会为业绩较好的销售人员提供激励。当然，这种做法本身没有问题——但最关键的是，什么样的表现应该得到奖励？例如，如果简单计算总绩效，员工往往会私下将最终价格降低到最低价。他们会尽一切努力完成交易，只考虑个人表现和其他不当行为。至于如何给公司带来利润，没有人关心。
这种极端或不完善的激励方式显然不适合企业的发展。对于考核来说，最合适的标准应该是能够带来丰厚利润的销售业绩。这意味着销售人员应该根据他们带来的利润获得奖励，而重点不能仅限于总体绩效。显然，只有这样，他们才有动力销售更多产品，同时确保实际价格能够保持在给公司带来利润的水平之上。
2、激励措施有上限
通常，在设定奖励措施的上限时，应该只有业绩突出的员工才能实现——或者至少不会影响每个人的整体绩效。
例如，公司可以将销售人员每月销售额不超过 500,000 美元的佣金限制为 1%。如果超过500,000，您将无法再获得佣金。但接下来会发生什么呢？即使是非常优秀的销售人员，也只能保证自己的月销售额保持在五十万出头的水平。因为对于他来说，达到更高的层次并没有什么实际意义（更多的物质收获）。
事实上，激励能够体现的问题是公司的实际内心想法——如果公司不愿意为超过50万的业绩支付每月的佣金，那么显然意味着超过这个数字是一种不受欢迎的情况。如果所有员工都相信这一点，那么最终的结果将是显而易见的，没有人能够超越这个极限。这样一来，这个系统就会演变成公司业务发展的自我瓶颈。
3.未能平衡回报和风险
如果业务简单，收益极高，风险收益模型就会严重扭曲。
例如，如果一家公司现有的大部分收入来自少数核心客户，那么该公司就会希望扩大其客户群的范围。因此，在激励调整部分中，您可以添加一个条目，当绩效来自新客户时，将现有的 1% 奖金增加到 10%。
仅从激励角度来看，这确实是一个很好的举措。然而，结果是，销售人员可能将业务重点放在寻找新客户上，甚至可能没有动力维持现有客户。毕竟，他们谈论新客户带来的好处远远大于失去现有客户带来的损失。
如果出现这样的情况，肯定会影响销售团队现有的文化，并延伸到整个公司，造成重大问题。因此，一个优秀的激励计划必须在奖励金额和风险金额之间实现有机平衡——这对于员工和公司都应该如此。
4、协调不力导致内部矛盾
当然，冲突是很难避免的。毕竟，如果涉及到利益问题，不同的团队不可能完全统一。
例如，在同一个项目中，会计部门的核心工作重点是在两天内完成所有工作——项目的最后整理和完成。因为这样他们就可以开具发票并获得他们应得的奖励。运营人员关心的是让工作看起来已经完成——尽一切努力保持项目高效运行，因为这是他们激励计划的基础。
基于这些不同的分工，不可能完全消除部门之间的冲突，但公司仍然可以对现有的操作流程进行调整和优化，以尽量减少发生的概率。这里的关键是说出你想要发生什么——然后努力实现它，以便所有员工都明白他们应该选择这样做，无论是为了自己的利益还是为了整体的利益。
5、视野狭窄，看不到大局
为了确保激励有效，重点应该放在员工可以控制的具体行为上，而不是人们无法控制的结果上。
事实上，在大多数情况下，奖励特定的行为比奖励一般的后果更好。例如，如果一家公司认为提高生产率是一个重要目标，那么它应该奖励那些在生产过程中转换得更快或工作时间更长的员工——奖励的目标是生产的改进。或者，通过执行特定工作而节省成本。 |
|
发表于 2024-10-31 13:58:20
