民生银行事业部制改革走到十字路口，是偶然还是必然？

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这是偶然还是必然？中国民生投资公司原董事长董文标离职、行长毛晓峰突然辞职后，民生银行的经营策略也悄然发生变化。其中，民生银行在国内首创的银行事业部制改革似乎已经走到了十字路口。

知情人士向澎湃新闻透露，中国民生银行正计划进一步整合盈利能力较差的业务部门。整合后，相关业务单元负责人将在全国分行担任新职务。近日，健康产业金融事业部总裁丛军出任杭州分行行长。

据民生银行内部人士透露，民生银行的此次改革倾向于将原有的营业部合并为一个大的营业部，并将分散在各分行的人员全部上调到分行。这无疑是民生多年来一直推行的营业部改革的两个方向。营业部改革的核心是银行减少分支机构权力，公司业务基本划归营业部。

过去的辉煌

2007年民生银行发起的事业部改革一度被称为中国商业银行体制的一场革命，时任董事长董文标被认为是中国银行业改革创新的领军人物。时至今日，这一改革仍为许多银行所遵循。比如平安银行，行长邵平出身于中国民生银行，最近就在推动事业部改革。

在民生银行的发展过程中，公司分业业务的作用确实显着，是民生银行转型发展的重要支撑。银行下属业务部门也从原来的贸易金融部（隶属产品金融部）、金融市场部、投资银行部、工商企业部发展到现在的房地产金融部、能源金融部、交通运输部财务系、冶金系财务系、现代农业财务系、文化产业财务系、健康产业财务系等

从2013年12月开始，中国民生银行也开始大力推进2.0版营业部改革。核心是聚焦公司业务，逐步将营业部转型为投资银行，建立准法人机制。用时任民生银行董事长董文标的话来说，民生银行“营业部改革2.0”就是按照“准法人化、专业化”的原则，推动营业部成为行业金融服务的领先者。 “金融资源整合、财务管家团队”，实现结构转型、效益倍增。据2014年7月披露的数据显示，当时仅房地产金融板块就已在27个城市设立了33家分支机构。

但随着民生银行的人事变动，变化正在来临。

” 2014年8月董文标辞职后，民生银行内部政策开始慢慢发生变化。但当时，毛晓峰作为董文标钦点的接班人，仍然尊重董文标此前的经营策略。谁知道毛晓峰竟然意外辞职了“后来安邦保险又有惊喜了？不过，事情却有点出乎意料。”对于民生银行业务部门的调整，另一位知情人士表示。作为董文标时代的标志性举措，“事业部制”一度是民生银行转型的王牌。 ，现在面对调整和修正也不必感到惊讶。

除了业务单元之外，在董文标时代作为核心战略推动的“社区金融”也在他离职后悄然调整。据知情人士透露，在长三角等小微企业遭受重创的地区，总行甚至要求小微企业“基本退出”，直接缩减数量。

长期以来，由于民生银行地方分行长期以小微企业为主，大额业务逐渐转移至总行事业部，分行的公司业务基本停止。据悉，未来调整的基本思路是维持库存，更加注重成本控制和风险管理。在扩大客户结构方面，分支机构逐渐改变了过去过于注重小微企业的做法。相反，应该探索大、中、小客户均衡发展，改变目前重小客户、抛开大客户的局面。

并不是彻底拆解

当然，事业单位制并没有完全废除。民生银行此次内部改革方向仍以事业部为主，但应保留一些行业发达的事业部。

据了解，民生银行成立了战略客户部，由总行直接管理，覆盖具有行业核心地位的重要客户。分支机构负责落实配套业务。未来，业务部将继续改革，分为大客户业务部和中小客户业务部。

至于改革的具体步骤，上述知情人士透露，“房地产金融部门应该不在整合名单之内，其他不盈利的部门很难说，估计他们随着时间的推移，将被关闭并转移。”

民生银行内部人士向澎湃新闻表示，由于民生银行钢贸坏账比例较高，且与多家大型“煤老板”合作历史悠久，因此能源、冶金金融板块不良率最为突出。 。 。

民生银行的业绩报告也证实了上述说法。截至2014年底，冶金财务事业部不良率高达6.4%，在公布经营状况的事业部中排名第一。期末该部门一般贷款余额387.14亿元，非利息净收入11.67亿元。尽管能源财务部期末不良率为2.09%，但其一般贷款余额高达1150.30亿元，全年实现非利息净收入19.11亿元。

在前述内部人士看来，“营业部制”的问题可以概括为，营业部变成了“营业部的营业部”，而不是民生银行的营业部。此前，民生银行将公司业务全部转移至总行营业部，分行以零售和小微业务为主。未来业务部门的变化应该更多考虑行业调整方向，更多地关注客户视角，从重资产转向轻资产，更多地涉足投行业务。

据此前参加过2月1日民生银行分析师会议的一位银行业分析师透露，在当天的交流会上，民生银行高管还提到“未来，我们将深化事业部改革，进行业务划分”。分为大客户事业部和“中小客户事业部”，要求行业事业部将各自独立的状态下的产品和客户进行整合，形成专业的集团和综合的部门。

会议背景是银行原行长毛晓峰因接受调查突然辞职。正是在这次会议上，现任董事长洪旗首次提出了凤凰计划。

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