Zenlayer完成5000万美元C轮融资，加速边缘云技术发展与全球布局

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由于疫情以及朱乔频繁跨国旅行，与朱乔约定的采访时间三度更改。

当达美病毒再次给世界带来打击时，朱乔仍然努力保持疫情前的商务旅行节奏。 8月初，在上海静安区科技园区，朱乔接受了智象网专访。

我们见面前三个月，宣布完成5000万美元（约合人民币3.22亿元）C轮融资。

该公司表示，这笔融资将用于增强其边缘云专业知识并扩大全球网络覆盖范围。完成本轮融资后，将加速PaaS级解决方案的开发和部署，并将继续布局新兴市场，利用东南亚和南美地区的快速增长，帮助客户抓住发展机遇。

在国内互联网圈，这是一个略显陌生的名字。但在航海圈却广为人知，势头正盛。尤其是在印度市场，2020年8月之前，排在印度流量前5名，仅次于AWS和Tata。

走少有人走的路。出海的企业在海外创造着奇迹，尤其是Shein和Shein的崛起，但中国背景的企业家大多在2C互联网领域取得了成功。 2B这边，参与的玩家很少，有成就的就更少了。

在近两个小时的时间里，朱乔解码了自己的创业历程，如何从一名国企工程师转型，如何看待中国企业出海的前景。

01 见证美国互联网泡沫，锁定海外市场企业

志象网：我在准备提纲的时候，发现了很多报道，但是关于您个人的报道好像比较少。

朱乔：我个人背景比较简单。我以前在国企工作，后来来到蓝讯，之前也创业过。 2007年之前，我是中国电信第一位海外工程师。当时，中国的IP网络刚刚开始向外界延伸。

我记得当第一台路由器在美国洛杉矶One开通时，只有一个很小的节点。截至目前，中国电信的IP网络已成为全球最大的网络之一，中国电信也成为全球领先的运营商。

志象网：你是怎么来到美国的？

朱乔：当时北京、上海、广州有一股出国风潮，很多人都把目光投向了海外。 20世纪90年代初，我在中国开始了我的第一笔生意。公司的业务开展得很好。当时我就产生了想去美国拓展业务的冲动。从我有这个冲动到去旅行，只用了一个多月的时间。 1995年8月，我和两个朋友去了洛杉矶。用今天的话来说，也算是出国出差了。到美国后，我开了一家公司，经营生意。挣扎了几个月后，我发现我根本卖不出去任何东西。然后我就去读书了一会。从1997年开始，我和一位台湾朋友在美国开了一家电脑公司。

志象网：听说你们在中国做的事情与计算机无关，跨度还挺广。

朱乔：是的，中国最早的生意是做服装。美国第一家创业企业是一家计算机公司。该公司位于洛杉矶。它的第一项业务是购买和销售计算机，很快它就开始做拨号上网、网站设计、电子邮件托管，甚至建立了一个小型数据中心。

1999年，我们完成了两轮融资，共筹集2500万美元，用于在美国11个城市建设ATM和IP骨干网络。我们还开通了洛杉矶、北京、台北、香港之间的跨国光纤网络，成为第一家实现海峡两岸三地网络服务一键激活的A公司。为此，我们与中国电信、中国网通、AT&T、中华电信等各运营商密切合作，建立了深厚的关系。

当 2000 年互联网泡沫席卷美国时，该公司不复存在。

志象网：所以您也见证了美国互联网的历史，对吧？

朱乔：是的，这次创业，经历了第一次互联网泡沫。可以说，我见证了美国互联网的第一段历史。

志象网：当时他们（中国电信等）出海的原因是什么？

朱乔：随着改革开放和中国经济的快速发展，中国的通信网络需要延伸，以保障经济全球化。所以中国电信当时的目标非常明确，叫三个延伸：网络建设、业务延伸、服务延伸。

志象网：坦白说，从1990年开始，有国际业务的眼光并不容易，因为国内业务才刚刚开始回暖，对吧？

朱乔：是的，大型国企的战略和规划非常强大。在大家熟悉互联网之前，中国电信就已经开始在全球范围内建设网络并推出服务。但当时企业出海主要是为了贸易。国家政策也支持中石油、中石化等国有企业的全球化。一些小型私营贸易公司也在寻找出海之路。

早期，中国电信等运营商在海外向国有企业、大型央企、政府机构提供服务。但总体来看，企业“走出去”进程相对缓慢。直到我即将离开中国电信，互联网公司才开始向海外转移。

志象网：您什么时候离开中国电信的？

朱乔：2007年，我离开中国电信，加入北京蓝讯（），负责他们的全球业务。蓝讯是国内第一家CDN公司，占据了当时中国CDN市场80%以上的份额。蓝讯王先生具有长远的战略眼光，非常具有前瞻性。他是最早布局全球化的私营企业之一。当时，它在两个主要方向上追求全球化。一是帮助中国企业全球化，提供CDN；二是帮助外国企业进入中国。

当时，外国企业进入中国的业务远远大于中国企业走出去的业务。我们在Blue Flood的时候，我们的客户包括知名的手机厂商。他们的应用商店在中国的推出以及微软每周的补丁发布都得到了我们团队的支持。我们花了2年时间才打开海外客户。登陆中国CDN服务市场。

志象网：当时您还在美国吗？

Joe Zhu：是的，我去过美国洛杉矶。当时我们还做了几件非常有趣的事情，包括从2009年到2012年开始，组织中美互联网战略峰会，带中国互联网企业访问美国。很多企业家第一次出国的时候我们都带着他们一起去。

当我们访问时，马克·扎克伯格会过来和我们交谈。后来到了2013年、2014年左右，大量中国企业开始出海，首先是工具类，比如猎豹，然后是游戏。

志象网：那么根据您的说法，蓝汛期的海水走势是怎样的？

朱乔：2013年我们就意识到，一个经济快速发展到一定程度，一定会走全球化的道路。美国、日本就是这么走过来的。全球化需要载体。互联网业务的全球化需要云服务平台。纵观历史，在美国的全球化进程中，AT&T、日本的全球化等全球业务单位都实现了NTT。中国企业的全球化也需要这样一个平台，这也将使一些企业成为全球巨头。我们希望抓住这个机会。

我们创业的第一步是帮助企业全球化，然后逐步拓展，帮助所有企业和个人提升数字化体验。

志象网：嗯，现在也有这样的区域中心。您目前选择市场的标准是什么？或者因为中国企业蜂拥而至，你也会去吗？

朱乔：我们选择市场的时候，首先看数据，包括人均GDP增速、移动用户数、总人口等，来评估整个市场的潜力。然后派出小团队实地考察当地，采访当地企业，增加直观感受，最后进行ROI分析并报告给EMT决策。我们比其他公司更早进入市场。不会随波逐流。

当我们进入一个市场时，我们会经历三个阶段。第一阶段是网络和业务的延伸，第二阶段是与当地合作伙伴共同开拓全球市场，帮助当地企业全球化。第三阶段，本地化，本地化我们的产品和服务。在经营上，我们始终采取长远方针，强调合作共赢。所以无论在哪个阶段，我们都会寻找双赢的机会。

志象网：你们现在在印度有多少人？

朱乔：有20多名员工。我们印度的总经理之前是Jio国际业务的总经理。最近，当地的业务慢慢增加，因为印度当地的互联网公司正在崛起，今年很多都上市了，提供了机会。

志象网：除了印度，你们还在哪个市场领先？

朱乔：印度尼西亚、菲律宾、越南是我们的主要市场，还有巴西、阿根廷、智利、秘鲁、哥伦比亚等南美洲以及中东和非洲。在中东，我们目前的业务主要集中在阿联酋、多哈和沙特阿拉伯。我们还在埃及建立一个节点。现在很多中国企业去埃及做直播、游戏等。

志象网：现在越来越多的中国企业去这些地方，对吗？

朱乔：是的。

志象网：还有几个问题。在技​​术方面，您之前提到，运营最终体现在两个维度：质量和数量。从销售和资源的角度来看，企业快速运营的市场非常重要。在CDN市场上，这些公司仍然是主流市场吧？您认为他们未来也可能会走向新兴市场吗？

朱乔：当然。如果市场发展了，大家肯定会一有机会就跳进去。这是毫无疑问的。我们只能跑得更快、更加本土化。另外，我们和他们之间也有很大的区别。他们主要做CDN，而我们主要做边缘云，主要解决动态加速和连接优化。产品差异化很大。

志翔：也和产品有关。我们之前已经发布过智能加速产品。您能给我们简单介绍一下吗？

Joe Zhu：我们现在正在做网络连接。早期，公司表示，要连接A到Z，例如从北京到洛杉矶，需要购买专线。他们通常从运营商处购买。但近年来出现了一种软件定义网络，称为SDN。例如，知名手机厂商已经向我们购买并使用基于SDN的云网络服务，方便他们从一个数据中心连接到其他云，也为多种云需求提供服务。部署方便，可以灵活使用，按需付费，帮助他们降低成本，增加业务灵活性。他们对这项服务非常满意。

我们今年7月发布了智能加速平台。这是一个基于API的连接加速平台。任何应用程序只需要调用我们的API即可建立快速连接，而无需担心底层光纤网络和其他基础设施。 ，让中小企业能够以极小的成本拥有与大公司相同的网络能力，彻底改变网络连接的生态。

志象网：那么它和云服务类似吗？

Joe Zhu：本质上是一个云服务，一个PaaS服务。

志象网：可以归为to B类。那么其实海外市场做TO B的公司还是比较少的。您如何看待这个前景或什么？

朱乔：前景应该很好，哈哈。随着大量To C企业出海，需要底层平台支持。我们愿意并乐意成为您的海外金矿合作伙伴，为您提供基础设施服务。

02 聚焦新兴市场

志象网：但是您刚从蓝讯创办自己的公司时，海外业务的规模其实并没有那么大，对吧？

朱乔：当时出海规模不大。但我们看到了出海的势头和潜力。我们也很幸运自公司成立以来就接待了大量的海外客户。但回顾过去，当时公司海外扩张的方向仍不明确。只是感知到了海外市场的巨大潜力，投资等方面相对粗糙，很容易陷入一些挑战。

志象网：您如何面对这种不确定性？

朱乔：运营初期的策略比较灵活。我们观察到，很多海外计划尚不明确的大客户可能存在系统性风险。与单纯提供客户服务相比，合理利用设备资源构建云计算平台已经成为一种更具可持续发展潜力的理念，也是我们至今实施的策略。

志象网：您能简单介绍一下发展阶段吗？

朱乔：其实是三个阶段。第一阶段，我们创业的时候，做的是分布式IDC，适应企业全球化的需求，专注于提供服务。到2016年、2017年，我们开始全面发展边缘计算、边缘计算。云，我们专注于构建分布式云计算平台；第三阶段，重点推广PaaS产品，服务更多规模企业。

IDC业务帮我们打下了基础。云计算是我们开发的第二条曲线。这种PaaS就是第三条曲线。三个发展阶段的核心其实没有改变，就是解决企业用户体验问题。提供贴近用户的计算网络服务，让他们运行得更快。

为了实现全球服务，很多企业会选择亚马逊等大型公有云。我们做的不是和公有云集成，而是把性能部分外包给我们。换句话说，我们在雅加达、马尼拉和洛杉矶都设有工厂。有了一个小型的云计算节点，用户首先连接到我们（服务器），然后进入亚马逊云。那么你的资金连接就变得非常快，因为中间的私网关系不是我们自己的。

主要解决最后一公里的接入，然后中间的骨干网就在我们可控的质量范围内。您可以将我们视为顺丰速运。

志象网：只是你传递的是数据。

Joe Zhu：是的，我们在搬砖，我们在搬数据砖。我们和CDN的区别在于CDN是分发的。比如说你在抖音上看一个视频，它会给你几百万、几千万的拷贝，分发给你。所以我们创业的点主要是解决交互，因为交互是无法缓存的。

通道：所以当你进去的时候，里面已经有巨人了。您是如何面对这种竞争的？

朱乔：是的，这个领域已经有比较成熟的厂商了。他们有明显的优势，比如非常强大的CDN业务核心和安全服务等。但遵循差异化的发展策略，我们洞察到新兴市场的巨大潜力，因为这里还没有人提供好的服务。

所以我们来主导新兴市场，对新兴市场的深耕和布局也是我们的核心优势之一。此外，我们还抓住财富500强企业客户之外的商机，致力于打造灵活的产品和服务模式，让不同规模的企业都能享受到。

志象网：我觉得可能和你有点相似。他们最初也是在上海，后来搬到了洛杉矶的硅谷。现在他们也在许多发展中国家开展业务。您当时如何看待机遇？

朱乔：在公司的发展过程中，我们拥有了很多大客户，他们在全球范围内发展迅速。在服务他们的过程中，我们会总结他们的需求，观察他们的趋势，这也是我们拓展业务的机会。

当我们观察我们的客户去了哪些国家时，我们一直在不断地与他们接触或了解市场。我们观察客户，了解潜在客户的情况，然后得出结论。

基本上可以概括出一个整体逻辑，那就是中国制造、全球运营。全球运营的重点是什么？这是新兴市场。与成熟的欧美市场相比，新兴市场在基础网络资源和技术上有很大的发展空间，也是比较容易突破的领域。

志象网：你们的策略是专注于新兴市场。你什么时候变得更加确定要这样做？

朱乔：2017年前后，我们将自己定位为一家全球化公司，专注于开发新兴市场。

志象网：我很好奇，您第一次去印度或者东南亚是什么时候？你现在似乎经常环游世界。

朱乔：是的，蓝色洪水期间我去过东南亚。因为我在全球范围内工作，而不仅仅是在美国。当时我在Blue Flood有3个分公司，一个是在香港的亚太分公司，一个是在欧洲。 ，一个是美国来的，三个都要跑路，所以当时我在路上大概有半年的时间。

但自己创业后就更不可思议了。刚创业的时候，公司一年一度的年会需要全公司出差到很多国家和地区。第一年去了巴厘岛，第二年去了日本，第三年去了台湾，第四年去了泰国。我们在选择去哪个国家和地区的时候也是有一定的想法的。我认为我们的员工需要了解市场并亲身体验当地的情况。在此之前，一切都在亚洲。

我们当时也说过，如果公司营收达到1亿美元，我们就整个公司去巴黎。事实证明是成功的。前年本来要去的，因为疫情没能去。

让我离题一下。我大约有10年没有去欧洲了。我只在出差的时候去过那里。但后来我发现这很无聊，因为我发现去欧洲无非就是参观教堂和喝咖啡。我还是觉得没有那么好。到发展中国家去刺激，你可能会有记者心态。

志象：它（发展中国家）有活力，有活力。在欧洲，你可能会更放松。

朱乔：是的。后来很多人问我为什么这么想。我想，现在去欧洲和20年后去欧洲有什么区别吗？完全没有区别。但如果你现在去非洲或者坦桑尼亚，你只能年轻的时候去，因为当你年纪大了，你就会受不了当地的环境。

我们比较早地看到了市场机会，也比较清楚相对于欧美日韩等成熟或发达市场，新兴市场的空间更值得我们投资。

志象网：但实际上，发展中国家一方面我认为大方向肯定是对的，但另一方面他们也有自己的不确定性。新兴市场存在很多不可控因素。印度就是一个例子。存在很多不确定性。您如何看待机遇和风险？

朱乔：对于企业来说，风险也是机遇。新兴市场的不确定性会带来一定的风险，但如果我们能够应对这些风险并扎根，也能带来更大的收益和空间。

而且，我们很容易把中国过去几十年发展起来的市场玩法复制到新兴市场，因为新兴市场还不成熟。但是，一旦建立了稳定的流程和资源，至少在一段时间内可以保证业务的快速发展，而且是非常稳定的。 。

如果遇到像印度这样风险更加多元化的地区，我们可能要考虑建立更全面的信息网络，维持更全面的多方关系，尽量保证客户和我们自己的业务不受影响。但在印度，按流量计算，我们曾经是第五大公司。排在我们前面的是中国、亚马逊和塔塔。那时候我们的实力还是蛮强的。

志象网：你们的客户大部分是海外公司？这也可以解释中国企业在印度的整个市场。

朱乔：是的，印度业务占我们整体业务的比重很大。

志象网：当时你没有感到恐慌吗？

朱乔：如果你处于公司发展的早期阶段，你肯定会感到恐慌。现在我们有更灵活的策略来应对这些紧急情况。我们可以快速调整资源并寻找其他解决方案。与过去相比，我们的抗风险能力也在提高。

志象网：那么我还想问你一个问题。我认为这些类型的公司彼此有些相似，对吗？你在中国还有一些生意。你一开始也在中国，对吧？袁征也许和其他人不一样。他身在硅谷，但和赵斌一样，他也花了很多精力在中国，后来又去了硅谷创办公司，打造了一家全球化运营的公司。现在，不仅是美国政府的态度，还有整个海外本土市场对中国企业的态度，其实还是存在着很多的疑虑和恐惧。对于这种态度你怎么看？去印度之后你做了哪些调整？

朱乔：有两点。首先，你的产品一定要好。无论你是什么公司，你的产品都是客户真正需要的。这就是本质。第二，在运营方面，我们强调全球化运营，打造全球化公司。化工公司，我们现在在全球拥有19个分支机构。

志象网：您从事国际业务这么多年了。全球地缘政治不确定性对商业的影响将越来越明显。我们中国现在越来越强调数据安全。从消费产品本身来说，我们一定要做好。它更加本土化，迎合年轻一代的爱国主义精神。我觉得现在人们越来越少谈论全球化，而更多地谈论民族主义。那么，就在中国企业特别是新兴企业大力出海的时候，如果机会不好，就会遇到逆全球化浪潮。

综上所述，你们国际化程度很高，但是对于很多企业来说，从中国发展起来的企业如何克服这个风险？

朱乔：你必须有能力让自己全球化。这不仅仅是走出去做事的问题。这是非常困难的。事实上，在能力上，我们主要注重产品的本地化，在管理上，我们需要形成一套全球化的管理机制。同时，我们要向全球优秀企业学习，不要让过去的成功成为瓶颈。遵守当地市场法律法规，尊重当地风俗文化。与当地合作伙伴建立共赢机制，坚持长远主义，才能少走弯路。

03 “中国需要进一步全球化并向成功企业学习”

志象网：当时你们团队里除了你之外还有多少人？管理团队有多少人？

朱乔：我们刚开始创业的时候只有8个人，到2016年我们有80个人，现在已经有500多人了。公司最初主要由中国人组成，但现在逐渐聚集了越来越多来自不同文化背景的人才。

志象网：有文化冲突吗？通过什么方式？

朱乔：比如，中国员工整体上喜欢在管理下有条不紊地工作。但美国同事则不同。在明确了他们的目标后，他们更愿意让我一个人呆着。他们并不总是站在我们背后看着我做事。

例如，在系统方面，中国同事更喜欢自己做所有系统，而美国同事则更喜欢自己做核心系统，其余的外包。

志象网：他会觉得不舒服吧？

朱乔：从核心价值观来看，有一些相似之处，但也有一些差异比较大。

例如，我们的核心价值观之一是“拥有企业家精神”，用英语来说就是“Do more with less”。世界各地的认识都是一致的。

但双方对于对方“以客户为中心”的理解存在一些分歧。中国的管理团队可能自然明白客户至上，一切以客户需求为中心。不过，美国的管理团队会倾向于以客户反馈为主导，但核心策略仍需要考虑更多因素。这还涉及到文化背景和思维方式的差异，这也影响了不同地区的员工对公司核心价值观的理解。

志象网：别做996，对吧？

朱乔：这一点我们是一致的。我们不搞996，我们鼓励拼搏奋斗，鼓励有效产出。但不建议通过加班来解决问题。

志象网：遇到矛盾时，您如何平衡并做出决定？

朱乔：其实你会发现每个人都有良好的意愿，都想把公司的产品做得更好，提供最好的服务，拓展业务。所以在此基础上，大家把各自理念的差异说出来，然后寻找共同点。很多时候听起来有点空洞。既然我们有共同的信任，我们能找到一个有共识的地方吗？不管你和别人做什么，只要形成共识就去做。所以很多时候，我更注重和大家讲我们的初衷，试图理解和解释导致我们处理同一件事的方式存在差异的前因后果，而不是试图找到一种平衡的方法。

志象网：如果只招有中国背景的人，文化背景可能很简单。那么您什么时候意识到必须招募具有不同背景的人？

Joe Zhu：有中国背景的好处是沟通难度更大，性价比更高。有些概念可能更熟悉、更简单，但也会带来更大的问题。你们是一群一模一样的人，你们想成立一家国际公司。对于一个公司来说这是非常困难的，这意味着你可能只能迈出第一步。

你认为当时的日本企业是这样的吗？他们的第一步都是日本人，效率很高，但很快就在美国遇到了瓶颈。例如，丰田就多次受到美国反垄断和反倾销措施的打击。后来第二步就是完全本土化，全部由外国人来管理。他们只是导出业务方法。在美国，外国人在做本地管理。

因此，为了成为一家真正的全球化公司，做出好的产品，服务全世界的客户，我们需要各种背景的人加入公司。核心是找到核心价值观相同的人。这与种族或文化背景无关。来自不同文化背景的同事有各自的优势和特点。例如，印度同事非常善于沟通，尊重上级。在这个层面上，他们有清晰的观点，清楚地表达事物，但他们在工作中也有独特的文化考虑。我们一直在努力，我想我们还是要在这条路上继续走下去，才能取得更大的成功。

但我认为这很有趣。事实上，日本文化比较封闭，等级制度非常强，崇尚执行力。从某种意义上来说，和整个大东亚公司的管理文化是相似的。但他们为什么要全球化呢？能做到吗？比如优衣库，在消费品牌中，很多这样的全球性企业都在日本涌现。

我认为，第一，他们有很强的学习能力，全球学习是有影响力的；第二，虽然他们有浓厚的东方文化，但在企业管理上他们还是学习了很多西方的东西。

志象网：您认为中国企业中会出现类似的公司吗？

朱乔：这是不可避免的。中国人均GDP已突破1万美元。当它达到1万美元到3万美元之间时，它肯定会全球化。当时的日本也正在经历这个过程。现在，如果中国绊倒了，它就会走向全球化，但商人自然会做出纠正。不同的企业也会根据自己的风格调整文化和管理发展策略。

此外，新一代企业家的愿景和思维方式也与老一辈的愿景和思想发生了很大变化。他们将很早考虑国际发展路线。

我们认为，随着全球化变得越来越成熟，东方文化的出口变得更大，中国公司将能够创建越来越多的世界鲜为人知的产品，例如越来越多的外国朋友所爱的产品。 “  ”，许多美国儿童现在都会玩“  ”，并且不知道它是上海公司生产的（产品）。在技​​术和文化的积累之后，它将升至这个阶段。我认为这种类型的产品将越来越多，然后它们肯定会成为全球化。

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