坏老板与坏下属的恶性循环：沟通不畅与管理失效的根源

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近十几年来，痛斥“坏老板”的畅销书层出不穷，往往指出老板因缺乏沟通能力、想象力或能力低下而无法有效管理下属的各种问题。情商。

一些作者也谈到了下属的原因，但大多数人认为，只要管理得当，下属就有成功的潜力。然而事实上，下属有时会有意或无意地阻止上司取得成功，而上司则因为不了解下属的行为而让事情变得更糟。

撰写者 |让-弗朗索瓦·曼佐尼

英石国际商学院管理实践教授

编译|王玉杰 高英杰

编辑|石洋

“坏老板”综合症

事实上，“坏老板”和“坏下属”往往“相辅相成”，形成恶性循环。在与下属不当交往的过程中，坏老板就是这样形成的。

相当多的老板在与“不满意的下属”沟通时，不但没有改善情况，反而让情况变得更糟，因为老板会出现过早下结论、过度监督、认知偏差等无意识问题。我们将这种现象称为“失败综合症”。

对 3000 多名国际高管进行的测试发现，无论公司、国籍和资历如何，老板对表现不佳的员工的描述都非常一致。对于绩效不佳的下属，上司会非常注重细节，倾向于监督他们的行动和结果，在出现分歧时会更加坚持自己的想法。

一旦被认定为低绩效员工，下属就很难抗拒。他们的意见通常以逃避领导、逃避工作的形式表达。回避领导者是更典型的反应。如果时时刻刻感受到上司的监督和严格控制，下属可能会通过隐瞒信息，特别是潜在的问题，为自己创造空间；当下属厌倦了被拒绝时，他们就会逃避工作。

低效员工的低迷表现让老板强化了原来的做法。老板担心某些行为会发生，所以他采取措施来阻止。结果，担心的行为如期发生，因此他更加努力地采取预防措施。这就形成了老板自我满足和自我强化的恶性循环。

对老板言行的误解也会造成很多问题。新老板对待团队，尤其是其他下属的方式，会引起下属的特别关注。他们会寻找下属和老板之间关系发展良好的迹象；他们会观察老板与同事的接触，留意老板和谁在一起，说了什么或没说什么。这种警惕性在开始时尤其明显，使得下属很容易做出各种判断、反馈或结论。例如，当老板谈论某项成功时，却没有提到所有为此做出贡献的人，他的下属可能会认为他虚伪、傲慢或不公平。

现任老板的行为可能也会让一些下属不满，认为他“太自以为是”。例如，在公司转型期间，积极进取的风格很重要，但一旦公司走上正轨并进入稳定期，这种风格可能会变得令人反感。上司的某个决定、行动或评价都会成为“最后一根稻草”，引发下属的负面反应。

新老板的任命会给下属带来焦虑，他们会快速判断自己如何在新老板的领导下表现最好。一旦下属怀疑自己的上司是一个“难相处的上司”，他们就会寻找证据来证实自己的怀疑，并通过自己的行为（消极、防御、攻击性），最终将上司变成一个难相处的上司。 。

下属对新老板的看法也会受到前任老板的管理风格的影响。一些下属可能会觉得自己从未得到应有的荣誉，并将自己的失败归咎于前任老板。从新老板上任的第一天起，这些下属就会关注他是否会像前任一样嚣张、严厉地对待他们。此外，前任“人气老板”也可能脸皮薄，对下属过于溺爱，导致下属对负面反馈极为敏感，感觉新老板挑剔。

在老板频繁更换的公司里，团队成员对老板失去了信心，新老板一加入公司就会被贴上“必败者”的标签。另一方面，新老板可能会面临更大的压力，因为他的前任如此受人钦佩。前任离开前的情况也很重要。离开越突然，下属的情绪反应就越强烈。新老板必须应对下属的愤怒、悲伤或焦虑。

标签会影响下属如何对待上司，进而导致上司做出反应。最初认为老板无能或难以相处的下属不太可能提出问题或向老板寻求帮助。由于缺乏沟通，上司会因难以了解情况而感到焦虑，也会因下属推卸或不配合而感到沮丧。

这样一来，上司就会觉得自己必须更严密地监督下属，提出更尖锐的问题，进而会让下属觉得上司是一个很难共事的人。

自我实现的漩涡

现实中，上司和下属常常陷入自我实现的漩涡：下属认为上司无理取闹，就会用各种方法诱导上司做出一些可以被理解为无理或不公平的行为。例如，认为老板“从不倾听”的下属经常在老板无法倾听时提出建议，向自己和他人证明老板就是不听。

如果老板开始觉得自己无法处理某些下属，他就会变得有偏见，自己盲目，并对下属产生负面影响。他们会将下属分为核心圈子和非核心圈子。核心圈员工将获得更多支持、自主权和影响力。

因为上司对下属的看法不同，同样的行为会导致完全不同的归因。例如，如果一个人被老板认为“聪明”，那么长时间工作就会被视为一种贡献；如果一个人不被老板重视，长时间工作就会被认为是能力不够或者思维不够。

当上司给下属留下负面印象时，常见的反应是要么调整自己，不想再与他有任何接触；要么调整自己，不再与他有任何接触。或者采取更有力的强制措施，变得咄咄逼人：“你不觉得我严厉吗？那让我看看什么叫严厉！”这时，下属就会以“爱爱多少”的态度来回应。无论上司退却还是变得更加激进，上司的行为都与下属的消极预判一致，双方都未能放弃自己的偏见，从而陷入自我实现的螺旋之中。

先入之见和认知偏差

企业环境信息复杂、不明确。为了避免被信息淹没，人们会快速识别最明显的特征或似乎最有意义的解释。这虽然节省了信息处理时间，但也使认知偏差普遍存在，会在以下四个方面影响下属的信息处理。

标签可以帮助人们过滤掉看似“不相关的信息”。社会心理学和视觉认知方面的经典实验表明，人们的注意力会受到期望的影响。持续专注于某件事而忽略不相关的信息更容易让人感到压力和疲劳，并与他们所观察的人产生情绪冲突。在这种情况下，那些认为上司不分青红皂白或专制的下属就会寻找更多上司粗鲁行事或傲慢言辞的例子。

同样的行为，根据下属看待上司的角度，会被赋予不同的含义。有时，下属会根据自己的假设对老板的行为得出结论。一旦被认定为“坏老板”，即使采取积极措施，也很难赢得下属的好感。

“过度解释”会导致下属对上司的行为做出负面的推断。对记忆的研究表明，这些最初作为可能原因存储的推论，会作为真正的原因被回忆起来。也就是说，主观假设会逐渐成为既定事实，人们会“记住”没有发生的事情，而这些记忆会逐渐与他们对此事的看法变得一致。

下属之间的沟通会强化先前的认知偏差。老板和下属之间的紧张关系，或者个别下属之间的不满，会很快蔓延到整个团队。当他们感到失望或没有被老板重视时，他们做的第一件事就是“核实事实”。为了获得类似的反馈，他们首先寻找那些最不可能为老板辩护的人，这样他们对老板的看法就会得到强化。

停止恶性循环

老板需要了解下属为何“伤害自己、伤害他人”，才能避免或阻止这些不良行为。而下属并不是无能为力的受害者。其实他们每个人都是敏感且有偏见的，都会联合起来对付老大。

因此，老板必须了解公司的人际环境，以免与下属的关系陷入恶性循环。他们不仅要关注自己的心理过程，还要关注下属的心理反应。尤其是在上任的前100天内，应与新下属保持良好的关系，避免“失败综合症”的发生。一些简单的原则可能会有所帮助：

首先，你需要尽早制定与下属打交道的规则，明确你的期望和主要领导风格。这次讨论也是建立初步社交网络联系和建立相互尊重的好时机。

其次，老板必须意识到，他们经常根据自己的想法对下属进行分类。这种给人和事件贴上标签的倾向是不可避免的人类特征。这样的提醒可以防止老板对下属的表现过早下结论，并避免因印象强化而产生直觉偏差。

第三，你必须强迫自己不要长时间压抑消极的想法和感受。你拖延的时间越长，问题就越会以异常强烈和愤怒的方式提出。老板要学会及早介入，改变沟通方式，创造沟通机会。

最后，在预防“失败综合症”的过程中，老板需要依赖下属的参与和帮助。老板可以致力于自我监控并尽最大努力发展建设性的关系，下属可以通过对遇到的问题进行快速反馈来帮助管理者发现不当行为。