企业巨头为何青睐干部管理？华为等企业的干部管理制度解析

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来源：中国基石e-（ID：）

华为最让其他公司羡慕的是其强大的组织能力。组织能力中必须提到的就是干部管理制度。除了华为之外，小米、阿里巴巴、美团也开始建设自己的干部队伍和培训体系。为何干部管理受到如此多巨头的青睐？企业如何建立适合自身实际的干部管理制度？这篇文章会给你答案。

中国历来高度重视干部队伍建设。 “为政关键在招人”、“培养人才是国家的根本”。干部对于一个国家、一个组织的发展具有战略意义。一个国家能否持续培养优秀的领导人才，很大程度上决定着国家的繁荣和生存。我们要努力造就一支忠诚干净担当的高素质干部队伍。

“干部”越来越受到业界的重视。 2018年堪称企业界的“干部元年”。这些声音来自华为、小米、美团和阿里巴巴。

2018年7月，任正非在华为总裁办邮件中明确表示，取消人力资源部原有的管理人员权限，设立总干部部。总干部部本身负责管人，管理干部队伍整体协调，管理跨领域成长和流动，管理干部能力成长，管理干部后备制衡体系。未来，华为的人力资源体系将包括人力资源体系和干部体系两个体系。

无独有偶，9月13日，刚刚上市的小米也发出了一封内部邮件。雷军宣布了小米最新的组织架构调整和人事任命：新设集团组织部和参谋部，其中组织部将负责中高层管理干部的招聘、提拔、提拔等工作。培训和考核激励。组织机构和人员编制也符合雷军所说：“没有老兵就没有传承，没有新军就没有未来。让每一个有能力、有抱负、有干劲、有勇气的年轻人承担责任，从战争中学习，在战斗中快速成长。”

随着时间的推移，百度和京东将人力资源体系打造为新的三大支柱，主要负责“组织、干部、文化”体系的建设。此前，阿里巴巴的政委制度允许“在公司上建分公司”。通过政委+组织部的方式，打造了一支阿里铁军。无论什么样的企业，这些案例都代表着“干部”在组织中日益重要的价值和意义。

干部是谁？华为提出，干部是业务发展和组织建设的火车头，担负着发展业务、建设组织、领导和激励团队的使命和责任。阿里巴巴要求每一位干部有愿景、有胸怀、有实力，保持高昂的工作热情，忠于公司发展目标，努力取得高绩效。

时代在变，对干部的要求也在变。在这个转型变革时期，干部要想转型升级，必须做到以下几点：

有使命感，具有不断奋斗、自我激励、永不懈怠、始终保持事业激情的精神；

强大的战略执行能力，解码战略，明确战略责任，实现战略目标；

敏锐的商业洞察力，坚持客户导向，没有官僚主义，没有形式主义，爱兵不爱阿谀奉承；

拥有开放包容的心态，善于发现和培养人才，带领团队不断创造高绩效；

自我批评的性格，勇敢负责的作风，善于学习和挑战自我。

干部作为组织第一战略资源，也是组织最大的威胁源。可以说，一个组织最大的危机，来自于干部缺乏使命感、激情耗尽、不愿继续奋斗；对组织的最大威胁来自于干部缺乏责任意识、胆怯承担责任、不履行职责、不作为、官僚主义、远离市场等。与客户；组织面临的最大挑战来自干部不学习、业务能力滞后、领导能力不足、自我超越困难。

经过改革开放40年，中国经济已进入深水区。不进则退。当前，无论是国有企业还是民营企业，干部队伍都面临着干部缺乏信仰和理想追求、事业热情丧失等一系列问题；满足于现状，不愿意继续努力，不敢提出更高的挑战性目标；他们占座，拿钱生活，过日子；居功自傲，个人大于组织；不学习，无法自我超越；站在山顶，拉帮结派，利用权力谋取私利，甚至更糟的是，不认同组织的核心价值观，没有感恩的态度，抱怨、发牢骚，成为公司的负能量场。干部中的这些普遍现象正在严重侵蚀组织，影响其进一步发展。

干部有问题，干部管理、队伍建设也有问题。在阿里巴巴马云、百度张亚勤宣布退休后，腾讯也开始倡导“退休文化”。越来越多的企业开始思考干部的交接升级，希望打造一支更有活力、更有激情、更有干劲的干部队伍，以应对不确定的外部挑战。

但不少企业在干部日常管理中仍存在不少认识误区和困惑，不仅影响干部管理和队伍建设的有效性，也影响企业的长期可持续发展。具体来说，主要有以下几点。

干部、干部管理、干部队伍建设

概念不清晰且混乱

“干部”一词源自法语。民国时期，经日本传入全国。在日语中，“干部”是“骨干部分”的意思，指国家机关、军队、人民团体中担任一定领导或管理职务的公职人员。 20世纪初，“干部”一词传入中国后，被频繁使用。 1922年7月，中国共产党第二次全国代表大会制定的党章中首次使用“干部”一词。从此，在中国共产党和国家机关、军队、人民团体、科学、文化等部门、企事业单位中担任一定公职的人员，都被称为“干部”。随后，随着华为、阿里巴巴、小米的推崇，“干部”逐渐从国企转向民企。在管理体系中，企业内的“干部”措施主要包括角色界定、职责履行、胜任标准等。

干部管理是指对干部群体运用选、育、留的人力资源管理理念，通过干部盘查、干部规划、干部选拔、干部任用、干部培训、干部评价、干部激励、干部激励八个步骤建立有针对性的退出管理体系，有效激励和激活干部。因此，干部管理是一种机制，是一种制度，是具体的管理措施和方法。不因人而异，有自己的运行逻辑。干部管理八步法，使各种机制协调联动，激发干部创造价值。

干部队伍建设是为了解决组织用人需求问题。面向未来，我们将根据企业的战略目标、业务结构、竞争策略、核心能力以及组织的需求，不断寻找干部队伍现状与理想状态的差距，建设并动态进行规划、选拔、用人、培训。 ，审查、保留和撤回的周期被有效配置和有的放矢。干部队伍建设要针对不同层次的干部队伍，建立各级后备人才队伍体系，通过分级分类的干部队伍规划和培养，打造企业内部干部发展链和干部成长链。

由于概念不清，国内企业常常热衷的领导模式本质上只是干部管理的基础。主要用于明确公司内部干部的标准，有利于干部能力的提升。更有什者，有些企业认为提出正确的领导力标准并辅之以培训就万事大吉了。但有能力并不一定意味着能创造价值。没有组织平台、没有管理机制、没有人才队伍，领导模式就如同无本之木、空中楼阁。

因此，打造有效的干部管理制度，首先要区分干部、干部管理、干部队伍建设的概念、内涵和具体做法，针对不同制度设计有针对性的管理措施。

有想法、有实践，但付出的努力很少，缺乏系统的思考

中国企业不乏好的理念和做法，但如果不体现在制度体系建设中，就只能成为一句空话，成为特殊的、暂时的、个别的反应，无法形成稳定的规则。

同样，企业也常常出现“头疼脚疼”的现象。他们的努力分散，缺乏合力。他们继续根据问题进行“补贴”。看似他们有一系列的管理措施，但由于缺乏系统的规划，不仅效果不佳。大的，甚至互相“打架”。

一些企业在干部队伍建设中，重选拔，轻培养。他们认为选好人可以一劳永逸。他们甚至单纯依靠外部挖角来解决干部用人需求，缺乏内生的人才机制。

管理是一种权利，更是一种责任。因此，要真正激发干部主体责任意识，让工作成为最大回报。但目前企业的做法过于依赖分钱来调动干部的积极性。随着物质激励的边际效用递减，干部的内在动力只会越来越差。

干部管理缺乏客观公正的评价机制，干部奖金水平毫无依据。全凭老板一句话，导致薪资资源的发放没有得到重视。一些企业为了避免评价不公，实行平均主义，直接损害了干部的战斗意志。

因此，干部管理最终需要回归制度管理和制度建设，用好干部、用好干部、用好干部。依靠机制的合力，而不是一时的想法或个人的领导，才能保证干部管理的有效性和制度的稳定性、权威性、长期性。

干部档案经常缺失，干部盘点是形式，干部规划靠头脑风暴

一些企业缺乏定期盘点机制，缺乏对团队整体情况全面有效的了解。公司在提拔干部时常常发现自己对干部的过去“一无所知”。有的企业根本没有干部档案概念，缺乏干部基本信息、工作简历、考核状况、价值观践行、奖励、培训状况、人格特质等因素。

华为人力资源部门定期收集员工的工作绩效数据。人才管理部门对每位干部的果断力、商业洞察力、战略风险承担能力等能力进行全面考核。党委查处商业违法行为。 。人力资源部每月将这些数据提供给行政决策团队，并每月定期召开干部选拔会议，寻找职位空缺，盘点干部能力和业绩，选拔干部到相应岗位。

事实上，大多数企业减少干部库存流于形式，甚至没有干部库存机制。工作报告和考核往往被当作盘点工具，完全失去了干部队伍的实时了解和掌控。

盘点的目的是为了掌握公司当前和未来的用人需求和干部队伍的整体情况，进而提出有针对性的干部工作规划和利用建设。核心是寻找差距。试想，对于缺乏库存的企业来说，干部规划真的成了一件“开脑洞”的事情。

干部管理缺乏规划也是一个问题。大多数企业缺乏面向未来的干部队伍数量、结构、能力规划，以及面向未来的干部能力发展规划。

当然，归档、盘点、计划方面的误区与企业人力资源的角色转变有关。大多数企业人力资源都困在当前的事务性工作中，很难思考未来的发展。我们还是建议企业在管理干部时，首先要建立完整的干部档案，实现电子化、信息化、动态化、数字化。同时，根据干部现状与组织需求的差距，公司应考虑未来的业务规模和业务结构。干部队伍如何配置，确定数量、质量、结构方案，为后续管理机制的出台奠定基础。

干部选拔上“人治”与“法治”难以有效平衡

选拔干部的方式有多种，包括竞争、选拔、任命、双重选拔等。很多企业在日常选型中采用双重选型和预约方式，方便高效。然而，这种选择方法主要关注当前业绩，忽视长期潜力。虽然他们是用人部门高层领导推荐的，有利于发现人才，但主观性很强，很容易形成裙带关系和帮派关系，不利于后续的组织协作。

大多数公司仍然依靠领导者来识别人才。这种方法适合中小型初创公司。但随着公司的发展和规模的扩大，领导者识别人才的弊端会变得更大：

管理范围有限，领导者不可能有精力深入了解每个人，不利于发现高潜人才和建设多元化的干部队伍；

主观评选对评委的要求极高。领导者存在个人主观偏见，如光环效应、近因效应等，降低了领导者识别人的准确性，无法选拔优秀人才，甚至出现“好人/裙带关系/刻板印象”等现象。 “ 出现。 ;

权力过度集中，很容易导致阿谀奉承。一旦领导者完全掌握了用人的权力，就会诱发员工绩效的可能性。那些可能被赏识的人往往是那些有表现力的人。 “交际大师”走上干部岗位，进一步强化“官本位”现象；

群体强化，少数人决定多数人命运，裙带关系盛行，企业公权变成私权，导致山上主义、圈子文化。

华为在选拔干部时，坚持三权分立，即建议权、评价权和否决权。其中，建议权包括建议权和建议否决权；审查权包括审查权和复核权，否决权包括否决权和弹劾权。提案权由直接管辖的组织行使，审查权由华为大学行使，审查权由代表日常行政管理权限的上级组织（有权审议的组织的上级部门）行使。提案），党委在干部选拔任用过程中行使否决权。在干部日常管理中行使弹劾权。

这样，在干部选拔过程中，从提名、谁发起建议、如何提出建议、谁审查评价、谁可以提出否决意见等。让三大权力由不同机构行使，相互制衡，避免干部选拔上“一言以蔽之”。

同时，选拔过程中要坚持综合能力评价。政绩是评价干部的主要因素，但不是决定性因素。尤其是在面对未来的就业需求时，对潜力的评估更是不容忽视。业绩代表过去，潜力代表未来创造价值的能力。可能的。

选拔干部要以业绩为依据，同时考察核心价值观、能力和品德。

性能是一个必要条件，也是一个分水岭。干部选拔上，只有在业绩带头的班子里业绩带头的才能提拔。

核心价值观是基础。在选拔干部时，要重点选拔与企业核心价值观一致的人。

潜力是成功的关键因素，干部必须具备较高的基本素质和能力。高级干部必须强调决断力。如果方向错了，一切都会失去。中层必须强调理解，上至战略，下至执行。基层要讲求执行力。如果基层执行力出了问题，一切策略都将是空中楼阁。

在选拔干部时，对不符合道德要求的干部必须一票否决。道德更注重遵守商业行为规范，干部要杜绝贪污腐败、拉帮结派。

仅仅依靠干部标准和选拔措施是不够的。干部管理的主要任务不是发现人才，而是建立人才倍增机制并保持机制的良好运行。为每位候选人提供相同的竞争机会。赛马不是赛马。每个人都遵守统一的规则。能者升，庸者弃，庸者贬。让快马脱颖而出，让慢马被鞭打。

赛马机制就是将外部市场竞争的压力无障碍地传递到企业内部。市场竞争残酷，商战如战场。干部一旦远离市场、远离客户、远离一线员工，就会给企业埋下致命的风险。此外，还要建立负重前行、自我批评、淘汰落后、推陈出新的竞争退出机制，有效传导竞争压力。海尔总裁张瑞敏曾指出，干部必须接受监督和约束：所谓“用人不可信，疑人不用”，是市场经济条件下的反动理论，是引导干部放纵自我的理论温床。赛马发现的人才可以使用，但使用的人并不意味着不需要监督。封建社会靠的是道德的力量来约束人，如忠义、士人为知己而死，而市场经济则靠的是法制的力量。目前企业内外制度尚不健全，监管有待加强。监督约束制度。 “无能则不能治国，有规则能成”。越是有成效的干部、越是有突出贡献的干部、越是担负重任的干部，越要加强监督和日常管理。

当然，严格按照程序和标准选拔干部，对于专业技术干部和一般管理干部来说是合理的，但对于专家级人才、市场突破型人才、创业型人才不会有太大影响。 2016年，华为摆脱了传统的干部选拔流程，董事会成员直接推荐50名优秀青年人才进入干部队伍。因此，在优秀人才和人物方面，必须摆脱僵化的规定，避免凭图纸选拔核心干部。

可见，选拔干部首先要“有法可依”，有标准、有规则、有程序。只有这样，才能保证选拔干部有章可循，让员工懂得如何当干部，提高工作的主动性和责任感。但对于顶尖技术人才、市场突破型人才、准创业者，我们必须摆脱成规，以不拘一格的方式提拔人才。

干部实行终身制，

缺乏上下、再上、下的机制

如今，不少企业已经开始实行干部任期制，周期从两年到五年不等。但缺乏晋升和罢免机制，加上绩效考核不力，极有可能造成干部终身任职，形成“坏”干部队伍。障壁湖”。

干部一旦实行终身制，就不可避免地会出现资历浅、职位平、升迁、待遇高低等问题。究其根源，仍然是观念落后、出口不畅、机制僵化的问题。庸者不能下，能者不能上。最终牺牲的是企业和集体的利益。

劣势干部退出带来的弊端是显而易见的：公权很容易被一些人当作私权垄断，导致以权谋私、派系产生；干部队伍老化，思想僵化，改革成为空谈，最终错失市场机遇，面临被淘汰的风险；没有出口就没有压力，没有压力就容易变得懒惰，滋生享乐主义，失去奋斗激情；干部岗位有限，有的人占据岗位却无所作为，导致优秀青年愤然离开，升迁无望。

华为对底层干部实行非常严格的淘汰机制。每年，同一系统的同级干部按照业绩排列，垫底的10%要更换。这是一种来自机制的压力。

大部分企业的干部管理没有解决退出问题，造成干部终身任职。一些企业也过于重视干部的退出。他们有定期的排名和淘汰，但没有晋升机制，这会导致干部“弄虚作假”、“只顾眼前”。 “只注重业绩，忽视长期价值。”他在任时“风光无限”，卸任后却“千疮百孔”。此外，绩效也容易受到外部环境和组织能力的影响。一旦没有“续约”机制，就可能会犯错误。杀掉有才华的人。因此，仅仅关注退出机制是不够的。要真正建立干部管理能上能下、能上能下的机制。让现任干部有晋升通道，有被淘汰的压力。同时，让被淘汰的干部有机会重新发光，真正打造干部的活水工程。

华为强调“烧不着的鸟就是凤凰”，鼓励干部不断给予机会，合理试错，充分评价干部。我们党内许多干部经过多次晋升，都成为了杰出人才。

总之，建立干部任免机制是一项系统工程。要求营造文化氛围，给予充分机会，明确规则和绩效标准，公平评价，合理退出，平等对待。最后，干部队伍可以升降。 ，能上能下，永远精力充沛。

干部无论是通过培训还是培养成长起来的，

角色错位和能力滞后

不得不承认，公司大部分干部的能力还有很大的提升空间。大部分干部尚未实现角色转变。他们仍然以“销售员”、“工程师”、“专家”的角色思考问题，并以强烈的个人色彩开展工作。同样，在基本管理技能、行业和业务洞察力、对客户需求的理解、技术趋势等方面的综合素质也不足，因此选拔的干部很难体现自己的理想价值观。

同时，大多数企业在培训干部时，都有领导力模型以及基于其开发的培训课程。然而，仅靠课程培训是不够的。干部队伍的角色转变和能力提升需要系统的培训体系。通过梳理业务驱动力和盈利模式，提出有针对性的领导模型，结合业务驱动力层面的战略要求和盘点后干部的个人状况，明确能力差距，进而开展有针对性的培训措施。培训措施和手段也非常丰富，有培训、自学、进修、小组学习、考察学习、岗位实践、导师制、岗位轮换、项目体验、行动学习等方式。

大多数企业在培养干部时容易陷入以下误区：

没有领导模式，干部培训“随心所欲”，导致组织不需要的能力额外付费，浪费精力和成本；

缺乏差距对标分析，没有个性化的能力提升计划，“上大班”、“随波逐流”的培养方式难以达到预期效果；

培训方法单一，缺乏系统性思维。大部分停留在课程培训层面。行动学习、导师制、岗位轮换等方法没有得到落实。最终难以将理论与实践有效结合，培养出一批“纸上谈兵”的干部。

经过多年的实践，我们认为干部培养方法可重点关注以下四种方法：课程学习、行动学习、导师制和岗位轮换。

课程学习的目的是提高专业能力，弥补干部专业知识和技能的缺乏，解决专业问题。

行动学习可以提高干部解决问题的能力，提高系统思维和经营管理的综合能力，有利于建设多元化、复合型的干部队伍。

对于导师来说，导师制可以提高他们对问题的控制力和领导风格。通过经验传授，对性格、领导能力、管理风格进行辅导，有利于优化自身管理方法，提高领导能力；对于学员来说，行政导师和业务导师的配置不仅有利于日常工作能力的提升，也有利于内部组织的稳定。

轮岗的目的是丰富干部的阅历。通过增加跨行业、跨部门经历，丰富专业经验，提高整体工作管控能力，在赋予富有挑战性的工作任务的同时，也能有效激励干部，释放潜力，挖掘高潜力、高干劲。 、高值干部。