美团从0到500亿美金估值的历程：3.4亿用户覆盖与IPO前全球发售新闻发布会

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从0到500亿美元估值，覆盖3.4亿用户群体，流程是怎样的？

美团在香港敲响了倒计时的钟声。

9月6日，美团点评王兴携一众高管亮相Pre-IPO全球销售发布会。这支在O2O赛道上奋战八年的“铁军”显得意气风发。

此前，美团顺利通过听证会并更新招股书。更重要的是，其基石投资者名单已经出炉。与第一家同股不同权公司小米相比，海外长期投资者更看好美团。更受青睐。入围名单中，除了大股东腾讯领投4亿美元外，还有四家基金机构：1家。

与此同时，美团已敲定IPO定价区间，定价为每股60-72港元，估值区间在455亿美元至547亿美元之间。按本次发行8%新股计算，美团点评将募集资金36.4亿元左右。美元至 43.76 亿美元。

在O2O风起云涌的赛道上，毫无疑问又一位互联网巨星即将诞生。美团点评为何如此引人注目？从2010年创业到现在，已经8年了；从2003年王兴回国创业至今，已经15年了。从0到500亿美元估值，覆盖3.4亿用户群体，是怎样的过程？

O2O狩猎场

“整个互联网行业的发展史就是一部O2O的历史，从线下到线上的过程。”王兴在首次公开募股会议上表示。

对于“吃住行娱乐”赛道的线上线下，美团点评高级副总裁王慧文曾基于LBS的分类阐释了这个高频且急需的消费互联网领域。

王慧文将互联网分为两类：A类是线上供应和履行，B类是线下供应和履行，B1是以SKU为中心的供应，B2是以服务为中心。那么中心化服务有四种场景：

1、消费者不动，但商家移动，或者供应商移动，履约移动，即外卖、上门服务等；

2．消费者动，商家不动，即店内服务等；

3、消费者也在动，供应商也在动，即打车、自行车服务；

4、不同的地方，如酒店、旅游、机票、火车票等。

从王慧文的场景分析中，不难看出美团在生活服务领域的大战略。各业务的布局无非就是以服务为中心的服务。美团在家居、门店四个场景都有业务布局。出行、酒旅、打车四大板块的布局只是各场景决策的节奏和深度不一致。

事实上，不难发现，每个O2O场景都由不同的强敌把守，就像一个狩猎场。

目前，在宅配、到店配送领域的狙击战中，以饿了么、口碑为首的阿里巴巴阵营不断出手，与美团点评展开拉锯战。较早的有淘点点、口碑、大众点评、58到家、百度糯米/外卖等，从春秋战国时期演变成三足鼎立的存在。 OTA老大哥携程在酒旅行业已经强势20多年。在旅游领域也是如此。仅滴滴就占据了90%以上的市场份额。

O2O就像一个大狩猎场。

用王慧文的话说，美团点评给外界的印象是树敌众多，经常挑起战争。事实上，从互联网的分类中就可以找到规律。美团点评的四大核心业务，从团购、电影到外卖、旅行，所有竞争对手都集中在B2，而B2这个领域是2012年以来中国互联网最残酷的圈子。

确实，2012年以来，抢夺用户的战争已经到了白热化阶段，让利、补贴甚至免费服务成为常见的王牌。

2012年左右，网约车诞生，价格战随之而来。最高峰时，有超过30款各类网约车APP参与竞争，数十亿美元的资金化为争夺市场份额的弹药。争夺。滴滴与快的合并前，双方投入超过20亿元进行烧钱竞争。紧接着，Uber中国效仿罗马人，宣布投资10亿元打价格战。

2015年，外卖领域“用钱买天下”的竞争也十分激烈。美团外卖当时至少花费了5亿多美元，饿了么投资了约11亿美元；新成立的口碑网斥资3亿元抢占市场，百度也不示弱，扬言要投入200亿投入O2O之战，据悉四大玩家烧钱至少超过40亿美元那一年。

俗话说，近战，勇者胜。然而，美团点评这场“狩猎”是一场持久战，需要勇气和耐力。

八年战争

从2003年的校内网，到2007年的饭否，再到后来瞄准O2O赛道的美团，王兴经历了15年的创业熔炉，这是美团点评能够成功的关键因素。

经过学校和路上的训练，狼群的耐力在王兴和他的团队中逐渐形成。无论是在产品还是技术维度上，王兴的团队都受到了极大的锻炼。

当合适的产品创意遇到合适的团队时，很容易爆发出强大的生命力。美团网就是这样一个产品，而此时的王兴已经不再是那个只看到产品和技术的王兴了。他是在不断创业中成长起来的。

比如校内网寻求融资时，投资人问，你们怎么赚钱？他们没有想清楚，回答含糊其辞：网站与地理位置有关，可以用来做广告——王兴当时并没有认真考虑“利润”的问题。然而，千团大战期间，资本开始质疑团购这种烧钱模式的可持续性。随着寒冬的到来，校内网的融资失败也引发了王兴来自阿里的5000万美元子弹的由来。

创业本身就是一种实践。王兴个子不高，但志向远大。不断创业带来的艰辛，都在他未来的战略中勾勒出来。

第二个关键点是千团大战的决定性胜利。 2011年千团大战高峰期，团购网站数量达到5000家。 2012年6月，只剩下2,976人。到2012年底，只剩下2000多家，美团是幸存者之一。

这是人、钱、策略的相互匹配。

一方面，在战略节奏上，美团没有冒险，而是采取农村包围城市的策略，等待机会。在千团大战中，王兴做出了“四横三纵”的判断，坚定了团购路线。生活服务的大方向也牢固树立了“用户第一、商户第二、员工第三”的总原则。也正是在这个时候，美团的无边界扩张开始萌芽。

另一方面，美团在技术领域有专长，美团在用工方面推出了钱嘉伟。这位阿里巴巴67号员工从一线业务员做起，先后担任运营总监、营销总监、区域经理、区域总经理甚至B2B副总裁，管理着一支多达7000人的团队。他被视为O2O促销教父，为美团日后在外卖领域的成功做出了巨大贡献。

不难看出，随着美团的成长，在建设骨干网络时，从最初的王惠文、赖彬强、王兴三人组，到建立多条业务线，王惠文主动让权，邀请陈敏明负责网络营销。兴“六访草堂”聘请甘家伟为COO，领导本地推力，并聘请财务总监郭强、负责移动的陈亮、客服总监杨涛。

每来一个人，公司就会发展一个据点。

第三个关键节点是美团和大众点评的合并。 2015年中期，O2O大战进入新阶段。

2015年10月，美团和大众点评宣布合并，站在腾讯一边。 O2O战局一度被改写。美团和大众点评的合并，直接导致两大巨头占据了90%以上的市场份额。今天看来，这次合并的战略目的已经达到了。实现了。百度不具备地面作战能力，因此后来试图拨乱反正，收缩O2O业务，重新定义AI人工智能战略。意想不到的结果是阿里巴巴和美团分道扬镳。最终，阿里巴巴收购了已经吞并百度外卖的饿了么，与美团外卖正面对峙。

不难总结，美团在八年抗战过程中经历了长跑的三个阶段。

2013年之前，千团大战期间，靠着狼的耐力，美团开始通过本土推广、抢商户、抢市场，在全球站稳脚跟。 2013年到2015年，美团狼群展现了战斗力。 “T字战略”下，他们布局酒店、电影、外卖、KTV、美妆、母婴、保洁等十多个垂直品类，并逐步扎营。 。 2016年后，美团在生活服务领域崭露头角。在“三驾马车”战略下，新增网约车、民宿、共享充电宝、张裕生鲜四大业务，聚焦餐饮、酒旅、到店等综合板块。 、生态养殖狼。

在这个过程中，美团的无国界版图逐渐成型。

2012年，猫眼影业独立，是王兴“T”型战略的开始；

2013年推出酒店预订服务（日前美团超越携程成为行业酒店间夜数第一），同年推出餐饮外卖服务（目前全球最大的外卖平台）；

2014年，推出旅游机票预订服务；

2015年，与大众点评（成立于2003年）合并；

2017年，推出生鲜超市业务（小象生鲜），同年试点美团打车业务；

2018年，其在出行领域收购了摩拜单车。

...

从“互联网改变世界”的坚定信念，到最狼性的执行力，王兴做到了。

超级平台

“太多人关注边界而不关注核心。”王兴说道。从到店、到家、酒水和包括民宿、旅游在内的酒店服务，再将触角伸向打车领域，随后收购了摩拜单车，进而阻止了自行车两大公司的合并-共享领域。美团为何不断“打破界限”？

“吃+超级平台”是王兴在发布会上首次从另一个角度阐释美团点评的商业逻辑和原理。它以“FOOD”开始，然后辐射到周边地区。或许正是因为王兴的“聪明”，让投资者对美团感觉更加接地气，感受到了美团-大众点评的长远力量。

现在看来，美团的“美食+超级平台”战略已经初具规模。据美团介绍，这个“超级平台”已经聚集了3.4亿C端用户和470万商户。美团已成为连接B端和C端的生力军，两者都拥有数十亿数据。互联网经济要看规模，比如阿里巴巴从电商衍生出了蚂蚁金服、菜鸟物流等生态系统，腾讯则不断将触角从社交、游戏的中心阵营延伸到各个领域。他们都是从一个核心竞争力点诞生的巨头。国家。

美团点评的核心竞争力在于以“FOOD”为载体完善周边。我们可以看到，美团目前在“吃”方面的业务布局包括外卖、到店餐饮服务平台、生鲜超市等构成业务核心。用王兴的话说，“吃”品类是最受欢迎、最频繁、最迫切需要的。它通过高频聚集用户，同时将其转化为其他品类。

美团点评从千人点评大战中脱颖而出，找到了高频用户迫切需要的美食维度，并不断强化护城河。不仅在这个8.7万亿规模的“吃”经济中，美团点评赢得了行业第一的位置，而且从美食维度延伸，以用户为中心，辐射到酒类、旅游、餐饮等领域。旅行。随着美团这家成立八年的创业公司即将敲响钟声，其超级平台战略的蓝图也随之揭晓。

10天后，港交所将诞生第二位同股不同权的新星——美团点评。经过八年的创业，美团即将迈上新台阶。

从吃的维度打通上下游价值，是“吃+超级平台”战略的核心。它连接B端和C端。它构建了生活服务的大底层，为供需双方提供产品、技术和用户数据。其他方面的支持。由此，我们不仅可以看到美团的规模效应，也可以看到未来更大的同方网络效应。

“为工具而来，为网络而留下。”正如投资人Chris Dixon所说，互联网的创新功能在于连接，连接形成的价值取决于其规模，也决定了规模带来的效用。这就是网络效应的逻辑。网络效应可以是积极的，也可以是消极的，但它们并不是绝对的。

除了BAT等巨头，规模效应还存在于小米、今日头条、滴滴等新一代互联网公司，但从互联网商业模式创新的角度来看，很难出现一种商业模式只有在有刚性需求的“点”上，比如美团的单点运营，比如共享单车，才在出行的最后一公里上下功夫。这些单点不易构建经济循环，更难形成“点线面”一体化后方区域。

从美团点评八年来布局的主要板块来看，“吃”的维度目前已经足够高。相信未来其布局的酒、旅游、旅游板块将逐渐成为美团点评的高层长期特色。董事会，未来有足够的想象空间来实现这种网络效应。

据悉，美团海外订阅量已超过10倍。未来几天，相信美团点评的长期价值也会在公开市场上表现出色。

柱子

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