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即使如此，美团也从未停止自己的步伐。

一月底，酒店行业传出了一个消息。这个消息是美团即将投资酒店集团东呈国际。投资的金额大约在 10 亿元左右。并且持股比例或许将高达 20%。

2月24日，天眼查上更新显示：

广西东呈酒店管理有限公司近期经历了工商变更。新增了股东，分别是北京酷讯互动科技有限公司（美团）以及深圳市美珠企业管理有限责任公司。同时，该公司的注册资本也有所增加，从 6250 万人民币提升到约 7421.9 万人民币，增幅达到了 18.75%。

这次新增了股东，这种变更坐实了之前的传言。此前有传言说美团将入股东呈国际集团，入股比例为 20%。

美团收购了摩拜出行，之后又投资了理想汽车和东呈酒店，它的手从线上消费领域伸到了线下。

美团的边界在哪里？谁也不知道。

可以看到，在互联网的各个领域进行创业时，都有机会遭遇美团这样强劲的对手。

能把美团做成这样的“超级平台”，创始人王兴最有发言权。

“TOP”人才观、人才管理地图落到实处，以及敢于不设限的管理哲学，这三者成为支撑美团人才体系的三大法宝，缺一不可。

01

王兴的“TOP”人才观

管理这样一个“超级平台”，王兴是怎么做到？

王兴在接受《财经》采访时，提及了高管成长的三个关键因素。他说：

“TOP 这个词，能够将其拆分为三个词。这个人必须具备天分，具备才能，拥有合适的机会，并且还需有长期的耐心，这样才能逐步成长起来。”

美团的业务具有足够的复杂性，也足够完整，并且新业务数量足够多。管理层有机会如同 CEO 一般，能够真正地贴近商业的本质，去思考那些非常核心的问题。

1）T  ，天赋才能

王兴认为，天赋才能应当被排在人才观的第一位。

王兴在参观美国硅谷期间，听到过这样一句话：好的工程师与差的工程师之间的差距是 10 万倍。

王兴对这个新认知感到震惊。他原本以为是 10 倍、最多 100 倍的差距，然而 10 万倍的概念远远超出了他的想象。

有大概五百名工程师，其中有十几名负责管理图片应用的服务器，这些服务器有十万台，供用户每天上传上亿张图片。

在中国，有很多公司拥有五百名以上的工程师。然而，这些公司的工作效率却比预期的要低很多。

后来，美团采用了早期的口号“Go Big or Go Home”，将其翻译为“要么很厉害，要么就离开”，并把它挂在了办公室较为显眼的位置，以此来激励大家。

公司对有天赋的人才给出尊重和诚意，这是每个求贤若渴的创业者的共识。

2）O  ，机会

王兴认为，一位哈佛大学教授对于“企业家精神”所给出的定义是极为精准的。

企业家精神是去追求机会，而不考虑当前所控制的资源条件。

2011 年，团购领域的竞争十分激烈。美团的二号人物王慧文承担起了接管最重要的市场部这一重任。他所做的第一件事便是邀请陈敏鸣加入美团。

陈敏鸣在搜索引擎营销领域有个别号叫“大排”，他是互联网界一位资深的从业者。之前他在国内领先的效果营销公司亿玛在线担任过 SEM 总监，还在德国最大的网络联盟 Zanox 以及国内著名的网络安全公司绿盟工作过。

美团向陈敏鸣发出邀请后，陈敏鸣陷入了犹豫。随后，王兴与王慧文进行了商议，他们认为美团目前还比较小，对人才的吸引力尚未跟上，所以可以邀请陈敏鸣直接担任副总裁一职。

陈敏鸣很是惊讶，他从来没见过这样的情形。一个管理者去招聘下属担任分管业务的负责人，然而之后这个业务却被单独列出来，变成了和管理者平级的职位。

后来的结果众所周知，陈敏鸣加入了美团网，并且在美团网担任在线营销副总裁这一职务。

这是王兴所展现出的企业家精神，这种精神不受资源条件的限制。同时，这也为陈敏鸣这个营销人才提供了新的舞台以及展示的机会。

3）P  ，耐心

美团在进行人才梯队建设时，王兴多次着重指出长期有耐心所具有的价值。其一，组织对个人需保持耐心；其二，个人对组织也需保持耐心，并且这两者都极为重要。

美团的企业文化中，“长期有耐心”这一点为人所熟知。王兴将其视为“道”层面的竞争战略。

从大局观的角度来看，看得远的话，在正确的事情上坚持的时间久，就会更容易迈向成功。

工作如此，做人也一样。

02

美团的人才管理地图

美团在带兵工具方面有一份独特的人才管理地图，这份地图从选用、育留这四大方向来指导美团内部的用兵策略。

1）选 —— 员工能力评估

首先，利用胜任力模型来确立选人标准。其次，借助胜任力模型确定用人依据。再者，通过胜任力模型作为定薪参考。然后，依据胜任力模型设定育人目标。最后，以胜任力模型明确努力方向。

其中分为专业能力模型和领导力模型这两部分。专业能力模型考察测试者的专业知识、技能、通用能力以及专业影响力。领导力模型考察测试者在“定战略”“建团队”“拿结果”等方面的能力。

以产出业绩作为目标，需要具备领导力，同时要有专业水准，并且还要符合文化价值观，这样的人才才是美团所期望的。

其次，用360°评估作为对个人认知与发展的礼物。

一般而言，360°评估的对象是入职时间达到或超过 3 个月的 M 层员工。这种评估定在每年的 4 月到 5 月期间进行，且是常态化的。评估由同级或客户、上级以及下级等多个维度的多人次来对被测员工进行匿名评估。

第三，运用九宫格模型来进行人才的盘点工作。通过该模型，能够挑选出团队中的中坚力量，还能找出团队中的明日之星，以及确定团队中的超级明星。

2）用 —— 绩效管理

企业经营管理的核心之一就是绩效。

通过上下级进行双向沟通，然后设置具有挑战性的绩效目标，接着提供及时有效的绩效辅导，之后进行客观公正的绩效评价，这样才能激发员工的潜力，让员工发挥出最大的动力。

将绩效与团队 KPI 相挂钩，接着把目标细化到个人层面，之后由管理者与员工进行一对一的交流，以达成一致意见。通过绩效从上级到下级的分解来促使公司战略得以落实，再依据落实的实际情况反过来推动绩效从下级到上级的驱动作用。

3）育 —— 员工的发展晋升与人才培养

不能转化为业绩贡献的专业能力都是纸上谈兵。

美团发展到现在，拥有一套被验证过的发展晋升路径。它鼓励员工们主动去掌握自己的职业发展，实现自我成长，提升自身能力。

实现员工发展个人职业，同时公司提升组织效能，达成双赢效果。若员工有能力且有业绩，那么就会拥有晋升机会。

晋升渠道宽阔，同时也不会落下日程的员工培训。其中包括新人入职培训以及岗位专业培训体系等。

4）留 —— Fire

很多公司将重点置于留人方面，关于“留”这一概念，衍生出了一系列诸如通过绩效留人、借助激励留人以及凭借文化留人等的方案。

对于美团而言，如果没有限制，那么比留住人更关键的是“Fire”（解雇）。将那些对组织没有贡献，甚至会危害组织健康的员工去除，这一点是特别重要的。

对于业绩不达标的员工，通常会进行优化或劝退。会为其明确布置新的绩效改进目标，若无法达到该目标，就会进入劝退流程。而对于违规的员工，必定要予以辞退，以此来净化组织的价值观，还组织一个清净的环境。

03

写在最后

王兴能够将美团建设成为“超级平台”，一方面是因为他有着新颖且大胆的用人观念，以及美团拥有成熟的人才管理地图；另一方面在于他秉持着敢于不设限的管理哲学。

据说，王兴在美团的用人选择方面是敢于没有限制的。只要你满足以下三个条件：

① 认同美团的价值观；

② 自身拥有较强的学习能力，能适应快速变化的环境；

③ 必须是个努力上进、有自驱力的人。

商场如赛场，人才就是参赛的核心资本。

你需要有独特的企业战略，同时也要有清晰的商业规划，这样才能建立起自己的核心竞争力。

成功的例子也无不验证了这一点，你觉得呢？