美团企业文化-美团文化企业有哪些-美团文化企业有哪些

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本文源自微信公众号：一只特立独行的 Eric（ID：），作者是一只特立独行的 Eric，其原文标题为：《美团：中国亚马逊，长期有耐心》，头图来源于视觉中国。

一、美团：中国亚马逊加速养成

王兴或许是中国最为推崇贝索斯的顶尖 CEO 。他在多方面体现出对贝索斯的推崇，一方面体现在他对“以客户为中心”以及“长期主义”的坚持上；另一方面，就连美团的“白开水”文化，也是美团向亚马逊学习勤俭节约所形成的结果。在王兴的观念里：

企业家精神是对机会的追求，暂不考虑当前所控制的资源。资金、人才等资源会流向优质企业。企业需为客户创造价值，也要为社会创造正面价值。

人们通常会高估一两年时间所带来的变化，然而却会低估十年时间所引发的变化。（注：此为比尔·盖茨所引用的王兴的观点）

坚持做正确的事情，是通过一次次的资源投入选择、产品迭代选择以及方向选择来实现的。当然，倘若你坚持做正确的事情，那么在坚持所产生的正面结果方面，实际兑现的周期往往比大家所想象的要短很多。

图1：2020年王兴在饭否上表达对贝索斯的敬意

“长期主义”促使王兴成为一个理性的行动者。他曾说：“预测未来的最佳方式就是去将其实现。”然而，他并非一个机械地模仿他人的人。美团尊崇亚马逊，但从不因循守旧，东方和西方通往罗马的道路终究存在差异。

2020 年，亚马逊云（AWS）的营收达到 453 亿美金，此营收占其总收入的 12%。同年 5 月，美团停止了云服务，并且正式从市场中退出。在亚马逊最为核心的第二曲线上，也就是云计算领域，美团未能将其复制延续下去。

但过了两年之后，仔细观察这两家公司的收入性质以及结构，依然能发现有不少相似的地方：

广告贡献了利润，然而它并非营收的主要部分（美团的广告营收为-7.3%，整体营收为-13%）；

佣金对于基本面而言是关键所在。平台商户的抽佣在两家公司的总收入中所占比例为 22%至 26%，涉及三方电商以及美团的本地生活业务。

3. 物流是核心成本（-电商物流，美团-美团专送）；

零售非常重要，它在收入中占比 46.5%，并且还是美团未来想象力的来源，其收入占比为 26.2%。

亚马逊一直以来的主要业务是电商零售。相比之下，当下的美团面临着更艰难的处境。

王慧文对互联网业务有分类方法，包括 A（供给和履约均在线上）、B1（以 SKU 为中心的供给）、B2（以为中心的供给）。从 A 到 B1 再到 B2，供给端的网络效应逐渐变弱，这使得平台的运营成本不断升高，赚钱也变得越来越困难。

微信相较于天猫，其依赖人工运营的板块要少很多。纯线上 APP 通常是由产品经理来主导的。因为微信类产品的标准化和规模化能力较强，所以其赢家通吃的能力也更强，一旦做大就容易挣钱（像腾讯、字节这样的企业）。

美团本地生活（B2）商家的网络效应不如天猫（B1）强。朝阳大悦城的餐厅外卖仅能服务周边几公里的用户，所以需要投入大量的地面团队去管理线下商户群以及维护城市网格。

美团选择了 B2 类业务，做到了接近千亿市值，其毛利率为 28%，这再度证明了长期主义的价值所在。

美团当前的主营业务中，只有“到店&酒旅”能够贡献高毛利的广告收入，2022 年约为 308 亿。然而，“到店&酒旅”的市场体量（GTV）在 5000 亿到 7000 亿之间，这个规模无法支撑更长远的收入增长。

2022 年起，美团财报对业务进行了二元切分，分为“核心本地商业”与“新业务”。“新业务”将把重点放在“零售业务”上，像优选、买菜、快驴等这些方面。通过这样的方式，为美团未来十年的长期发展书写新的故事。

2023 年第一季度“新业务”营收为 157 亿，同比增长 30%。“新业务”营收占美团总收入的 27%，同比增长 0.7 个百分点。较为乐观的是，“新业务”经营亏损同比减少了 34 亿。“零售板块”保持高增速且亏损更少，这支撑着美团以 968 亿美金的市值领先拼多多（923 亿美金），从而守住了中国互联网公司 NO.3 的位置。

图2：美团财报

本地生活的“无限游戏”并未结束。2023 年一季度，美团本地商业的佣金收入为 119 亿。此收入同比增长了+32%。这主要得益于疫情结束后“到店&酒旅”业务的快速复苏。

值得关注的是，“到店&酒旅”交易量增长了，但这种增长并未在“广告收入”上以同等速度体现出来，年同比仅增长了 10%；抖音加大了本地业务的投入，其对美团货币化率的影响是确实存在的。

2023 年，抖音本地实际核销的 GTV 预估处于 1000 亿到 1500 亿之间。其体量是美团的四分之一。抖音电商 GMV 大概是阿里的四分之一到五分之一。字节的多元化并非像快手那样仅停留在想象和口号层面，而是已经拥有了可观的业务规模。其营收能力和想象空间进一步向腾讯靠近。

在一季度的财报电话会上，分析师询问了抖音加大投入本地生活所带来的影响。王兴回应道：其他竞争对手，像其他已经存在的平台，以及新进入的短视频平台，都没有挑战我们的实力。

五年前，张勇面对拼多多的问题时曾说过：“没看到消费在往上走吗？”而在那一年，拼多多的用户增加了 1.7 亿之多。

二、组织能力溢出，打破“基因论”

2006 年到 2010 年期间，BAT 在各自非核心业务上的尝试均未成功。腾讯未能做好搜索业务（搜搜），百度也无法做好电商业务（有啊），阿里同样做不好社交产品（来往）。这使得“基因论”一度成为大厂业务边界的主流理论，意思是如果核心业务的经验不能直接被复用，那么在不擅长的赛道上就很难跑赢竞争对手。

十年前美团第一个打破“基因论”，今天字节跳动成为第二个。

但重回 2013 年时，若要判断百团大战的最终胜者是“从没做过线下业务的读书人，王兴团队”，仅依靠逻辑或经验很难做出正确判断；他们没有 O2O 和线下销售的经历，却要在如此繁重的业务中崭露头角。

美团co-王慧文就不相信“基因论”，他说：

我们开始做团购的时候，在业界是最不被看好的团队。这是因为我们之前失败了好几次。我们之前一直从事社交方面的工作，比如人人网、饭否，没有做过电商，也没有管理过大型团队。所以，在那个时候看来，我们这家公司似乎不具备做 O2O 的基因，也没有多城市线下管理的基因。

2014 年时，大家认为管理线下销售团队是我们的核心竞争力。这四年间究竟发生了什么？

其实所有这些能力，人并非天生就知晓。通过学习才能知晓。无论是从事产品相关工作、技术相关工作，还是负责销售管理等工作，这些方面都有科学的方法可供学习。只要沿着科学的方法去学习，在学习的同时进行实践，实践之后再继续学习，在这个过程中，将许多错误的实践排除掉，把正确的方法加以放大，那么这种能力就会逐渐构建起来。

美团进入成熟阶段后，前高级副总裁陈亮把“能做新业务并取得成功”归结为“组织能力的溢出”。他认为，无论是做单一业务还是多元业务，当做了一段时间后，组织能力已经能够把现有业务做得很好，与此同时还存在组织能力的剩余，这样就可以去做一些新的业务。

三、核心竞争力：优先级判断、快速学习、持续迭代

1. 优先级判断

王兴在连续创业的过程中（从人人网到饭否再到美团），不管项目是成功还是失败，至少有一个方面是极为突出的，那就是“抓住”时代浪潮的判断力，这是一种很珍贵的企业家能力，这种判断力包含了“预判”和“聚焦”。

预判方面：京东到 2016 年才开始盈利。倘若创业者或投资人在 2016 年才理解，那肯定就已经迟了。而那些抓住机遇的创业者，通常是很早就对机会进行预判或者坚信其可能性。

王兴称：在传统行业中，创业的情形如同登山；在互联网行业里，创业的情形犹如冲浪。一旦错过了一波浪潮，也就错失了一次机会。因此，必须要抓住恰当的时机踏上浪头，倘若这个浪头已然过去，就不能再去追逐它，而是要勇敢地去迎接挑战，并且要敏锐地捕捉下一个浪潮。

前美团 COO 干嘉伟在回顾美团历程时提到了“聚焦”这一要点，强调了其重要性。

百团大战时期，起初美团开展实物团购业务，收益颇为可观，能够一下子售出几十万条牛仔裤。然而，由于资源和能力都相对有限（与阿里相比），美团随后便将重点聚焦并坚持只做本地生活。在资源和能力有限的情况下，坚持做本地生活是正确的选择。

做平台业务，从最终的结局来看肯定是要进行横向整合的，像多业务模块、多 SKU 等等。然而，在早期不具备相应条件时，就需要首先纵向深入，在一个业务上站稳脚跟。例如，美团的到店团购加上外卖，先解决了用户吃的问题，把这个业务做起来之后，接着把即时配送能力培养起来，等到组织能力有剩余之后，才能够成为一个可以送水果、药品等所有物品的平台。

干嘉伟强调，一个企业最为核心的资源不是钱，而是创始人的注意力；一个企业最为稀缺的资源也不是钱，而是创始人的注意力。钱能够去融集，然而时间却不能够去融集。

从打工人的角度来看：创始人的这种判断力能够被泛称为“优先级判断力”；每个人职业发展所呈现出的结果，实际上是由各个细微的选择逐渐累积而成的，并且对于顶级人才而言，勤奋度、智力、适应力这些方面往往难以拉开明显的差距，从而使得“优先级判断力”成为顶级人才拉开差距的关键能力。

打工人与创业者的区别在于：打工人在资源配置方面的话语权相对更弱。因此，除了要具备“预判”和“聚焦”的能力外，还需要拥有更强的“专业性”，能够识别公司政治，并且具备适应性，这样才能成功地协调资源，最终实现组织目标。

2. 快速学习

王慧文认为业务需要持续发展。把握时机的能力很重要，而发现行业机会之后，根据行业需要去“快速学习”并建设相应能力同样重要。

快速学习是互联网企业“核心竞争力”的重要组成部分。这种能力能使公司的核心竞争力不囿于某一特定领域，促使组织不断进步。在需要新能力时，它能够把握住新的机会。

美团为了长期构建起核心竞争力，这种竞争力是“快速学习”的；同时，还沉淀了一种企业文化，这种文化是“持续迭代”的。

3. 持续迭代

“持续迭代”是美团管理层反复强调的事情，它为什么这么重要？

从目的的视角：

持续迭代的目的是创造用户价值。工作和做产品相似，设计者要依据变化的用户需求，对产品功能和服务流程进行迭代，以满足场景下的用户诉求；只有持续迭代，打工人才能给公司带来更有“规模效应”的价值输出。

持续迭代的目的是适应竞争环境。在互联网行业，业务时常会遭遇竞争对手的变化、市场需求的改变以及公司组织的频繁变动，只有“持续迭代”，才能够在竞争中降低失误的发生概率。

一位参加过对越自卫反击战的投资人对我讲，多数人对于战争的理解存在偏差。战争并非仅仅由拼搏和牺牲构成，而是由忍耐与煎熬所组成。

《孙子兵法》说过：“不可胜在己，可胜在敌。”

确实，团购不是我们通过战斗取得胜利的，不是我们凭借力量打倒了对手，而是他们自己让自己绊倒的。

四、苦练基本功，赢下99%的事情

从商业历史而言，绝大多数公司的失败并非是没掌握高难度的动作，而是其基本功出现了问题；这里的基本功指的是“业务和管理的那些基本动作”。

2019 年王兴在全员信里着重指出：需要凭借着刻苦地练习基本功，将其在内部转化并形成组织的能力。只要把基本功训练得扎实，美团就能够在 99%的事情上取得胜利。

阿里更偏好一线同学拥有“一号位意识”，这种意识体现在营造愿景、拉通资源、克服困难、拿到结果以及沉淀方法等方面。

美团的网络效应较弱，运营复杂度较高，毛利也更低。这使得美团的业务容错空间小了很多。正因如此，美团在对人的塑造方面更强调标准化。在与美团的运营同学交流时，我发现他们有以下两点共性：

数据拆解的逻辑十分清晰，具体包括会关注哪几十项指标，这些指标之间的关系是怎样的，以及每个运营动作与指标的关联等方面。这与美团核心业务毛利低存在很大关系，比如在外卖、快驴、配送等业务中，外卖配送每单通常仅有几毛钱的补贴空间，倘若运营人员对数据不敏感，确实会很难开展工作。

美团人在写文档的训练方面都很规范，具体体现在：对于结构化表达（如采用亚马逊 6-page 的方式）有要求，对行距有要求，对字体有要求，对颜色有要求，对表格注释也有很具体的要求。

美团人展现出了扎实的基本功，这一点得到了体现。同时，美团所推崇的“复杂的事情简单化、简单的事情标准化、标准的事情流程化”也得到了印证。

“严谨的事实陈述”是美团非常重视的特质，除了定量、逻辑以及结构化表达之外。从以下两个事例能够看出这一点：

2015 年的美团外卖月度会议期间，马宏彬从波士顿咨询公司加入美团外卖并担任高级运营总监。在该会议中，他对美团外卖近期的运营数据进行了汇报。

王兴浏览了十几页 PPT 后，发现了一个数据存在前后不一致的情况。这个数据只是相对不太重要的运营数据，而且在 PPT 中相隔了十几页，然而，王兴却敏锐地察觉到了这个细微的误差。

这件事过后，美团马上制定了关于文档的检查流程。此流程旨在确保数据的准确性，避免出现错别字，消除歧义。一个文档的质量能够反映出作者的素质，不出现错误是基本的要求，并且相对来说也是比较容易做到的。

2018 年，公关部的负责人是丁西坡。他汇总并整理了公司高管层的交流分享材料。之后，将这些材料编辑成了一本册子，名字叫《长期有耐心》。这本册子是供中高层管理干部阅读的。

这份内部资料收到了许多同事的正面反馈，然而唯一的一条负面反馈来自王兴。他发了一张百度百科的截图，在截图中指出册子中存在一句引用的名言，速记稿把这句名言的功劳归于林肯，可实际上这句话是艾伦·凯说的。

在网上进行搜索时会发现，许多结果都把这句话归到了林肯名下，并且其中有些结果还出自较为严肃的媒体。

王兴对这个错误敏感，是因为他不能接受“低级错误”。这类错误包括明显的数据错误以及描述性的事实错误。他觉得这类错误无需过多思考，只要稍微用心就能够避免。

五、尾声：长期有耐心

2018 年 9 月 20 日，美团在港交所上市。王兴在全员信里提到，上市意味着美团成为一家公众公司，需要承担更大的责任。因此，上市之后的美团需要更多的耐心，对未来越有信心，对现在就越能保持耐心。

“长期有耐心”并非是没有代价的，这意味着你需要承受“长期被误解”这种情况。

对此，王兴总结道：

一件事情慢没关系。如果每一步都能有足够的正向反馈，那么多数人是可以坚持下去的。难的情况是你做的事情，其回报和反馈的时间很长，在这个期间你会被误解。

多数人或许能够承受短期内被误解。然而，要承受长期被误解，确实需要有足够的信念。这确实是一件极为艰难的事情。

所以要做到“长期有耐心”，我觉得这是一个极为核心的竞争战略。

2019 年 7 月 29 日，王兴转发了自己在 2010 年 3 月 4 日（美团上线的第一天）发布的微博，目的是庆祝美团外卖突破一天 3000 万单。

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