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此前，“财大咖”公众号从任正非的万字发言里提炼出了十大财务启示，同时也整理了华为公开文件中任正非对财务部门和财务领导者的告诫。在财务方面，任正非有着以下四个重要观点：

1、财务如果不懂业务，只能提供低价值的会计服务；

2、财务必须要有渴望进步、渴望成长的自我动力；

3、没有项目经营管理经验的财务人员就不可能成长为CFO；

4、称职的CFO随时可以接任CEO。

《华为基本法》，将业财融合写入企业制度

滨海文投的财务总监赖志云着重提及了华为管理的纲领性文件《华为基本法》在华为管理实践以及管理变革进程中所发挥的重要指导作用。此文件体现了丰富的企业管理智慧，且充满财务辩证思维，对公司成功的管理经验进行了总结与提升，明确了华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策，构建了公司未来发展的宏伟架构。例如包含以下几条内容：

利润最大化与可持续增长存在辩证统一的关系：单纯追求利润最大化并非目的，而是为了实现可持续发展；

人工成本与企业利润存在辩证统一的关系：只有把“蛋糕”合理分配好，才能够将“蛋糕”做大。

会计核算与审计监控存在辩证统一的关系。审计监控的目的在于提升会计核算的质量。

4、（第八十一条）财务与业务的辩证统一：财务必须融入业务。

《华为基本法》实际上是依据任正非的思维因果，以统一的语言进行了一次集中梳理。它是中国企业中第一个完整系统地对价值观进行总结的，对中国的企业文化建设起到了极大的推动作用。《华为基本法》可以作为现代企业管理方法论的典范，而华为财经的实践和表现更是企业财务管理的教科书级范本。然而，在任何一家企业中，业财融合都不是一件能够一蹴而就的事情。

咖友曹新刚一直从事通讯行业工作。他戏称自己从朗讯科技、阿尔卡特朗讯到诺基亚，始终在扮演“蓝军”的角色，与华为展开了 20 年的较量。这 20 年里，这几家企业每一家都在与华为的交锋中狼狈不堪，当然也是亲眼见证华为在通信行业崛起的 20 年。他表示，他有很多同学和朋友在华为。他的理解是，华为不仅财务人员懂业务，而且业务、产品、市场的人员都很懂财务，尤其在计划预算分析方面。因为彼此相互理解，所以自然效率就高。

曹新刚补充道，在他与华为的同学朋友交流过程中得知，华为下一年度的计划与预算以及控制流程等方面的工作，是由市场、业务、产品和财务合作共同完成的。每家都可以提出自己的方案和理由假设，然而在适当的时候会遭到对方毫不留情的驳斥。经过众多轮的比拼（PK）后，最终共同达成了一致（并非妥协，而是共识）。这个碰撞过程同时也是沟通交流的过程。一旦形成方案，执行就会比较有力；遇到问题时，解决起来也会比较方便。关键在于，许多轮的讨论都有记录，每一方的意见和建议也都有记录。“多方进行讨论并记录，事后还能进行溯源，这给人一种有点像区块链的感觉，能够解决背锅的问题，尤其是解决大锅的问题。”

业财融合，也就是业务与财务之间的相互理解和支持，需要融入到企业文化当中。财能科技的创始人、董事长兼 CEO 以及财能书院院长成艳华对此表达了赞同，他说：“必须要有公司的企业文化以及顶层设计的支持，要让全体员工能够落地执行并非易事。”

永睦科技的创始人杨艳梅，同时也是财能书院的创始会员，她深有感触：财务与财务之间的协同以及共赢、互相成就非常重要。而这恰恰是华为很厉害的地方，因为公司的文化就是创始人要去践行的文化。“财务常常很委屈，总是背锅，有了记录就能减少背锅的情况（除了老板想让财务背锅的那种情况）。在事情发生之前进行 PK 要比事后扯皮更好。”多轮 PK 具有重要性。在这个过程中，财务会给业务提供更多信息，业务也会给财务提供更多信息。这样一来，最终的决策会更加正确。并且在未来的执行过程中，由于彼此之间了解了更多的信息，执行会更加顺畅。随着时间的推移，这种良性循环持续下去，业财自然就会融合，而且不会给财务团队带来额外的负担。

易联汇华（北京）的副总裁兼首席财务官陈仙云是财能书院的创始会员。他表示，看待这个问题需从两方面入手。其一，懂业务的 CEO 要懂得如何查看财务数据，这样才能胜任这个职位；其二，CFO 如果不懂业务，就无法从财务数据出发，给业务决策提供更有力的支持，也无法提出有建设性的解决方案。因此，业财融合必须从两方面同时开始着手。不同点在于，在涉及到非常专业领域时，还是要术有专攻。”

业财融合型财务，才是财务人的归途

财能科技的副总裁以及财能书院长三角分院的院长吕滨，引用了华为 CFO 孟晚舟在华为内部致辞等公开文章里所透露出来的关于华为财务团队的工作状况、成果以及人员配置等一些细节，同时还引用了一些重要数据。

在全球实施的 RFID 物联资产管理方案，目前已覆盖 52 个国家、2382 个场地以及 14 万件固定资产。RFID 标签被贴在需要管理的固定资产上，它会每 5 分钟自动上报一次位置信息，并且每天会更新一次固定资产的使用负荷或者闲置情况；经营性现金流已经实现了 12 个月定长的滚动预测。从对历史数据的拟合度来看，在 170 个国家实现了销售，其收入规模大约为 800 亿美元，年度现金结算量约为 4000 亿美元，最小偏差仅为 800 万美元。

可以看出，华为的财务数据实现了高度的数字化。其信息传输速度快，处理速度也快，效率较高。

杨艳梅从企业文化方面着重进行了总结。她总结了华为财务管理的优势，同时也总结了对广大财务人的启发。

华为在企业文化层面将业财融合型财务作为对财务人的导向和要求。随便去翻看华为在各大招聘网站上的招聘信息，其意思可以理解为：只要你具备相应的能力，那么对于你所期望的东西，我都会给予你。

5. 称职的 CFO 应随时可以接任 CEO。杨艳梅总结道，“业财结合”在华为管理中具有极为重要的地位，它是华为管理中最具核心竞争力的精华部分，也是华为的必杀技。同时，它是真正融入企业骨髓的精华，而非只是表面上的形式主义，不是那种“闭门造车”的做法。杨艳梅提出了一个值得广大财务人借鉴的工作法方向，即“华为式”工作法。具体如下：其一，财务人员应当多参与项目管理；其二，财务部门需要参与公司的经营分析与决策，并且财务分析必须结合实际，为业务部门提供服务，不然分析报告的作用就会很有限；其三，财务人员要在对业务状况有充分了解的情况下，参与预算预测。

计划为方向，预算是量化的体现，核算是进行校验的。这三者相互促进，其中的关键之处在于做计划的人必须懂得业务。所以，财务人员融入业务的方式有很多种，既可以是建立业财融合的团队与机制，也可以通过全面预算来切入，还可以通过成本控制或者投资管理等方式来实现。而无论采用哪种方式，前提都一定是要了解业务，要了解公司。

杨艳梅总结出三个技巧，这三个技巧能帮助财务人在较短时间内熟悉业务，并且实现业财融合。

第二，要多谈。新时代对于财务人员的要求不仅仅是整日对着数据，而是要有相应的沟通和交流能力。财会人员在收集成本数据时需与生产部、物流部进行接触；在发布报销制度时要和全公司同事包括销售人员打交道；要了解业务模式，知晓利润来源点，清楚公司运作整体的流程点等。第三，要多付诸行动。仅仅从书本上获取知识终究是浅显的，要真正懂得此事必须亲身去实践。当你做好本职工作，参与一定项目并取得比较漂亮的成绩时，你对自己的能力和经验有了信心，就可以尝试与领导沟通，申请更换岗位。接触不同的岗位有助于你更全面地了解公司的业务流程。当然，如果通过了会计考试，申请换岗就会更有底气。

很多人对华为当时“备胎一夜转正”的惊艳之举印象深刻。其实华为的“备胎”不仅有产品，还有资金，同时也有人才，尤其是人才方面。任正非曾说“越高端，备胎越充分”，财务和业务岗位相互融入，使得业务财务有了“备胎”。财大咖小助理结合华为的公开信息以及财大咖们的观点碰撞进行了总结：华为大规模运用 AI 去处理基础性的财务工作，这样就能让“少精良”的高素质财务团队去从事更具创造性的工作。同时，这也为数字化转型的基础岗位和管理岗位提供了足够的“备胎”，即机器充当人的备胎，新人充当老人的备胎。普通企业在财务智能化方面的投入预算很难像华为这么大。然而，这种利用机器和管理机制来解放人才劳动力的方式，能够最大化宝贵资源，这种优势的思维方式是非常值得借鉴的。

小结

华为财务管理的亮点：

1、优选人才+全球统一布局+数据化+充裕现金流+滚动预算；

2、业财真正融合；

3、业财融合实操推荐方法：预算会事前PK，做好记录。