华为管理模式-华为模式管理模式-华为模式管理模式怎么设置

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一、华为技能提升培训

华为对员工技能培训极为重视。华为的成长路径包含专家线和管理线，如今管理线的认证提及较少。专家线的专业任职通常为 5 级，各级别对应着不同工作要求。培训是实现任职达标和能力提升的重要工具。不同任职对应不同级别，记得那时级别没那么多，是 13 至 23 级。每个级别又分三等，业绩是重要衡量指标，而培训对级别和自我能力提升作用关键。

以产品经理为例，完成新人培训后回到部门，需面对更为残酷的工作技能提升培训与考核。在三个月的时间里，训战结合在这方面的表现十分显著。

华为曾投标并中标众多项目，部门将这些项目的初始资料拿来用作培训资料，让新人从做配置报价起步，撰写技术建议书，制定产品展示方案和 PPT，并且时常邀请曾参与项目的专家和部门主管坐在下方担任评委，让新人依据自身所学和理解模拟客户现场的技术交流。目的是训练人员对产品的理解，让他们熟悉技术配置方案，提升现场 PPT 演讲宣讲能力。会进行现场打分和点评，每周还要在部门进行成绩排名。那个时候有严格的淘汰机制，比如英文语言不过关的、对产品技术理解差的以及排名靠后的人员都有可能被淘汰。产品经理经过这种模式训练后，在产品技术方面能力出色，在商务谈判方面能力出色，在方案设计方面能力出色，在现场宣讲方面能力出色。三个月时间里，他们一边用原有投标项目学习练习，一边在导师指点下支持一线实际项目。三个月后，他们会被派遣到世界各地的代表处，到了那里就能直接参与项目运作。这种技能同化的效率是相当高的。

技能培训兼具线上和线下的形式。对于产品经理来说，关键在于掌握各类产品的应用场景以及性能。华为产品的更新迭代速度较快，这使得产品经理需要随时进行学习和补充。华为内网上，不同账号权限对应着相应的学习课程要求。到了规定时间，就会提示需登陆去通过考试，像产品亮点考试。我记得在频率高的时候，大概一个季度一次。各个产品体系会在规定时间内比较通过率。通过率的高低会被逐级追究相关主管和人员的责任，并且在一定程度上会对晋升产生影响。

只要你有学习的意愿，华为的内部平台始终是开放的。先进的在线学习系统，一方面会呈现与你工作相关的所有课程内容，其中包括公司强制要求学习的内容，比如在各项变革之后，公司会强制员工学习相关内容，并且以网上考试的形式来检验学习成果；另一方面，还会有一些第三方的分析报告和其他部门专业技能类的课件。并且，学习课程都会留下记录。华为 E-系统在不断升级，这使得在线学习的功能日益完善。原先在线考试时，我们开两台电脑还能耍些小聪明，但后来这种方式就行不通了。同时，在线华为大学可供选择的课程也变得越来越多了。

华为技能培训不仅在本职工作技能方面体验较多，还包含一些场景类的通用技能培训。2017 年我被外派至中东北非片区。出国之前，我记得公司曾专门组织一批又一批的人员，用一周时间脱产参加外派技能提升培训。具体的培训名字我记不太清了，但内容涵盖了销售技巧、外贸知识、国外法律法规以及端到端交付流程等杂项学习。

华为大学时常会举办一些内部需收费的课程，这些课程的主讲老师均为华为内部在该领域取得优异成绩的专家。会专门开设一些线下授课的课程，面向全体华为员工。对于当时的高管而言，有些外部的管理或技能提升课程要求他们自行承担费用去参加学习。这部分学费对于高管来说肯定是微不足道的，但这种机制是值得借鉴的。自己不付费的课程，通常会呈现出流于形式的状态，让人疲于应付。华为通过这种方式来促使他们更加重视这类高端课程。

二、后备队训练营

“后备队”这一词语在华为不同时期具有特殊含义，外界人员容易将其搞混。这种形式是华为内部人才培养的重要组织形式，我认为这是华为在人才培养方面自我创新的一个很有意思的体系。

2017 年华为文件对后备队作出了如下定义：公司依据战略发展的需求组建了后备干部的培养与储备资源池。干部后备队分为管理三级后备队、管理四级干部后备队、管理五级干部后备队以及员工干部预备队这四个层级来进行培养。干部后备队的选拔组织工作，是由公司的人力资源部与华为大学共同来组织的。各业务体系管理团队需对本体系干部后备队选拔工作承担集体责任，其中各业务体系管理团队主任作为本体系干部后备队选拔组织工作的首要责任人，要对本体系选拔组织工作的过程以及选拔结果负责。文件明确规定了这四种后备队选拔的标准与流程（若有需要，同学可找我）。

2009 年之前，进入后备队学习是作为储备干部的一种身份象征。2008 年全球金融危机爆发后，这个词语更多地被赋予了重新接受培训再上岗的含义。那个时候，说谁被扔进池子了，都是抱着一种同情的心理说的。

2005 年到 2008 年期间，华为进行了大量的扩招。为了满足华为海外市场的需求，华为将大量员工派往海外。一直到 2008 年，全球金融危机来临。2008 年，全球各大运营商削减了建设预算，海外市场的预期降低。此时，大量经验不足的海外外派员工需要进行回流安排，后备队也就随之产生了。现在看来，2008 到 2009 年之后建立了后备队。这是华为独创的一种人员安置办法，目的是延续可造之才。这种办法既解决了当下海外人员过于冗余的现状，又为渡过本次危机之后的人才储备做了相应准备。具体实施办法如下：国内企业如果想裁员，不妨参考一下华为当时的做法。

海外所有机构都要进行人员盘点。将工作经验不足且刚刚外派的人员，以及绩效较差的人员安排进入后备队名单。从即刻开始，这些人员全部回到总部的“后备队”报到。他们的人事关系由后备队的干部部统一进行管理和调度。

2、国内外所有社会招聘的渠道全部关闭，特殊事项特殊审批；

进入后备队的人员，公司会统一组织培训考试。通过考试的人员能够进入待选区。在这个考试中，人员可以根据自己的兴趣和专长选择对应部门的学习内容，以自学为主。通过考试并且通过该部门面试的人员，可以重新安排上岗。

所有部门的招聘需求都必须将后备队作为优先选择合适人员的地方，部门能够派人前往后备队进行宣讲并且安排面试。

进入后备队学习的人员，应当遵守公司的考勤纪律。他们以自学为主。进入后备队学习培训的周期通常为三个月。在这三个月中，第一个月的工资正常支付，第二个月的工资减半，第三个月的工资继续减半，一直到找到合适的新岗位为止。

2009 年我被总部紧急调回，具体原因将在组织文化建设篇详细说明。当时公司要求任何调回总部的海外人员都要进入后备队，而我的状况比较特殊，总部需要我回总部任职，所以走了特殊审批，经一级部门总裁特批，我的人事关系才回到总部部门，主管戏称我差点掉到池子里去。由此可见华为人力系统三权分立的作用，后续章节我会详细介绍这一制度内容，也能看出华为推出一项政策后，从上到下执行的决心非常强大。

三、战略预备队的前世今生

任老板一直很重视战略预备队模式，该模式逐渐形成。从任总 2015 年的讲话到 2018 年的讲话，能看出他对战略预备队的重视程度，也能看出此机制在不断优化改良。

我们先看一下2018年任总对于战略预备队的讲话概要：

明确战略预备队的定位，将重点放在战略能力的探索与突破上，选拔具有高潜质的人才并对其进行实战化赋能，其目的是攻克“上甘岭”这一目标。

战略预备队总队充当平台，华大给予课程方面的支持。各场景分队属于权力机构，需把需求、训战以及任用等环节相互贯通。

战略预备队秉持选拔制原则，以实战为依据对学员进行赋能，从而使学员能够形成不同能力阶梯，并进入公司的各个岗位。

我们来看一下 2017 年任总对战略预备队成立目的的一个总结。

为主航道培养职员，他们要有战略洞察能力；培养专家，他们要有战役管控能力；培养主官，他们要有战斗意志和自我牺牲精神。

当有爆炸性的机会点出现时，我们需在行政组织方面进行快速调整，同时让战略预备队快速培养人才，以争夺战略机会窗。

3、挑选高潜质人员入队，从散兵训练走向铁三角实战训练。

2015 年任总对战略预备队的成立目的作出了总结。

建立战略预备队，通过训练与实战相结合的方式，教会大家做事的正确方法。战略预备队并非仅仅局限于现有的七个预备队，整个公司的各个领域都应当逐步纳入进来，像 IT 领域、内服领域、财务管理领域等等。

战略预备队需要选拔出优秀的尖子人才，将他们直接跨岗位、跨领域分配到作战岗位中。当项目取得成功后，就推荐他们上岗并进行升级。目前公司中，单业务专家相对容易成长，然而多业务的综合专家却很难成长起来，不过这种多业务的综合专家也有可能通过战略预备队的循环赋能而产生。

华为大学负责提供师资以及教学交付管理，并且具备较强的组织和总结能力。华为大学需要组建一个人力资源教研组。所有的战略预备队都应当具备精气神，要始终保持组织必胜的信心，比如起队名、唱歌等。建议战略预备队的班级编号采用时间编号。战略预备队颁发的毕业证书，可以由华为大学校长进行盖章。华为大学应该重视同等学历认证。公司将来在某些岗位会任用一批专科生，这些专科生包括大专生和中专生，他们通过了同等学历认证。这样做可以让一些基层员工增加一些基础知识，从而避免了教条主义的唯学历论，有利于让全公司团结一心。

华为凭借自身特点，其独创的人力资源机制极为重要，需精心维护与优化。华为的实力源于潜能的释放，而关键在于人力资源激励，要能合理分配长期激励与短期激励。我们务必注重发展短期激励。长期激励对公司的稳定起到了重要作用。非物质激励（像金牌奖、明日之星等）也应具备评价机制，因为精神激励具有无穷的力量。有些岗位需依据责任和贡献来确定岗位职级，而非依据技能。公司每年会招进五六千优秀的尖子毕业生，高级干部需亲自参与面试，以把控招聘质量。人力资源体系中的优秀干部应予以提拔。

我们通过将训练与实战相结合的方式来培养干部，而非舍弃干部，这样才能使我们更加强大。因此，战略预备队是极为重要的工作之一，一方面不能舍弃老干部，另一方面要让新干部迅速进入工作状态。

战略预备队提上组织运作可以追溯到2013年。2015 年有“消费者 BG 战略预备队”，参训人数 102 人；有“变革战略预备队”，参训人数 4082 人；有“监管重装旅”，参训人数 225 人；有“企业 BG 战略预备队”；有“IT 战略预备队”，参训人数 36 人；有“行政战略预备队”。

战略预备队的选拔（节选文件）

第一，入队的条件包括责任结果导向，要达到岗位模型的认知标准，并且责任结果要好。每位员工都有参加网上考试的机会，倘若责任结果未达标，战略预备队就不会给予评分。

第二，员工会利用业余时间自主学习应知应会的基础知识。他们通过网上考试，或者参加面试，亦或是进行视频面试，以此来获得入队资格。入队是需要有担保的，主官肩负着识别以及推荐优秀人员入队的责任。如果训战不合格的学员被退回，那么同时要对担保人进行扣分处理。

第三，关于预备队学员是否应该有奖金这个问题，需要根据具体的场景来进行讨论并确定。最为重要的是要提供机会，因为机会比短期的利益更为重要。而升官的机会应当留给那些有使命感并且想要奋斗的人。

四、战略预备队的训战培训案例介绍

以一个实际案例让大家有个形象的感受，有一位在运营商 BG 工作多年的客户经理转到了终端 BG。训战结合的好处在于，它不只是课堂上的讨论和案例的学习，更关键的是能够体会到并磨练在实际工作场景中的经验。

从头开始学习，包括站店、巡店、盘库、路演这些工作。通过用双脚去丈量市场，每天平均要走两万步，并且常常在夜里一两点还在巡店。

参与代表处的稽查项目。参训人员对三百家零售/服务店面进行了走访。参训人员充分参与了代表处的日常业务运作。参训人员参与了两款新品上市操盘。

稽查项目结束后，对于渠道的业务实质和流程 KCP 有了一定程度的理解，对于零售的业务实质和流程 KCP 有了一定程度的理解，对于 MKT 的业务实质和流程 KCP 有了一定程度的理解，对于交付的业务实质和流程 KCP 有了一定程度的理解，对于服务的业务实质和流程 KCP 有了一定程度的理解。这些理解为后面转身 GTM，以及拉通各模块进行业务操盘，做好了充分的铺垫。

直接参与业务实战达三个月之久，承担起支撑一个 KA 客户群的 GTM 工作任务。导师每周会进行两次沟通与指导，并且指派了两名经验丰富的老将毫无保留地传授知识与经验。作为 GTM 支撑 KA，需要做好销售预测、备货以及 PO 进度等基础工作。同时，更重要的是要把控投入预算，以保障经营结果。并且要协助从客户侧获取最优资费，紧盯客户的 MKT 活动，根据竞品和大盘情况制定相应的促销活动。充分理解并掌握 GTM 的工作核心，同时在实际场景中进行锻炼。资费谈判要做到快速且效果良好，客户资源要尽快锁定且尽早锁定，对竞品动向要能够敏锐反应，市场乱价处理要做到快速且价格稳定，而一切相关的准备工作则要做到充分且缓慢。

最后，成绩很优异，并且完成了预备队的所有培训实战项目，还在重要的区域开始了新岗位的工作。

从以上案例可看到训战模式中场景化训练的影子。有人说战略预备队是很烧钱的项目，在华为确实如此，因为华为工作场景化模式复杂，每种岗位都需定制化开发和设计，且不能影响一线正常业务开展，这对业务部门要求很高。中小企业如何根据自身产品和场景设置实战训练模式，下一章我将重点分享经验和感受。大公司有大公司的做法，小公司也可通过变通实现场景化学习和训练目的。

战略预备队的培训融合了多种培训模式。其中包括相关技能培训，有课堂面授，还有实践案例的研讨与分享。同时进行管理复盘，安排实际项目运作实习，举行考试，开展结业答辩等。此外，还有很多形式的仪式感来烘托氛围，像宣誓、授旗、颁奖等。进入预备队需要经过选拔，之前的流程较为冗长，后续进行了优化和改进。进入预备队并不意味着就能顺利毕业成为专家和干部，这里有严格的考核和比例控制。这是华为用来攻克战略机会点的重要精英力量，也是人才综合利用发展的模式。在这个过程中肯定会出现一些问题，这也是华为人力资源熵理论的实践。没有十全十美的机制。华为这种人才发展思维方式是务实且注重折腾的，这种方式是值得借鉴的。同时，也需要考虑华为内部分配和考核机制的同步配套情况。华为内部有主动到资源池和被动到资源池这两大类。我有一位同学，在成研所工作了很多年。由于人员能力需要重新激活，他不得不服从公司的统一安排，从研发体系转到海外产品服务体系，前往科威特去提升自己。这体现了华为通过有效的人才发展机制取得了胜利。

对于战略预备队的训战模式，我再做个简单总结：

战略预备队就如同一个培养池，能让先进变得更加先进。员工只有在岗位上先做出贡献，才具备进行能力转换的资格，并且是在预备机制的过程中逐步培养能力。

培养的目的是要上战场并且产出，并非是为了堆积汇报数据。我们不追求数量，而是注重产出的质量。

战略预备队学习和培养的重要场地在一线。各级销售主管需要真正实现转型，成为懂经营的总经理。

战略预备队的培养机制与内部人才市场存在差异。战略预备队主要是选拔高潜质人才进行参训，而业务部门也应当针对自身的高潜质岗位，有目的地进行定向培养。我们需要将业务部门和战略预备队的训战以及需求进行打通。

战略预备队总队起到平台的作用，华大为其提供课程支持。各场景分队属于权力机构，需要将需求、训战、任用等环节相互贯通，让业务来引领整个环节形成闭环。

从我的视角来看，战略预备队是一种训战结合的模式，且这种模式非常好。它的培训组织形式贴近实战。同时，作为人才培养的模式，这种机制在华为人才培养中所占比例非常小。对于中小企业如何做好培训管理，我分享以下经验。

五、企业如何让培训成为业务的“BP”

我认为企业培训源于业务且服务于业务，要组织好当下的培训。而更好地服务业务需“超前”理解业务，要组织面向未来的研究。培训组织成功的关键是成为业务的拍档，从人力资源和企业战略角度思考自身运营和组织建设。重点在于以下三个方面：

1、训战结合的人才培养管理；

2、经验沉淀与创新的知识管理；

3、价值观与品牌传播的文化管理；

企业培训的第一根本要务是建立实用的人才培养体系。无论是新人培训、中高层培训，还是业务技能培训，其目的都是让被培训对象能迅速掌握相关内容并用于实战，快速转化为企业实际效益。同时，企业培训并非只追求短期收益，增长高管见识、提升员工整体素养也在其列。适当引入外部培训机构的课程也是基于此目的。具体企业该如何去平衡呢？

六、培训从实战出发

我曾经任职的一家综合集团的企业大学，每年都会组织相关事业部的高管进行年度整训。整训包含与文化共识相关的内容，同时还让高管进行基本操作。例如，让负责汽车后服务产业的事业部高管去洗车，让他们深入了解当前的操作流程和设备功能，通过自己洗车来发现管理的死角所在；又如，华为终端一直让高管到各个零售店充当店员实际售卖手机，这其中的道理是相同的；后来我到一家媒体创业公司，安排高管去巡视自己的广告点位等。这些都是让培训从一线实际出发的良好实践，这部分与企业规模大小无关，只要想让受训对象更贴近一线实际工作场景，就有很多办法。在这里，我简单总结三条：

标杆经验法：从打胜仗的队伍中提拔干部，从精兵强将中总结经验能给现有团队实际工作提供指导。企业组织优秀岗位标杆进行经验访谈，特别优秀的人员可自己提供课件内容。培训管理提供课程开发、课件美化、教学设计等培训方面的协助工作。无论是用 ADDIE 模式还是敏捷课程开发方法，都集合业务专家、课程开发专家、教学设计组织专家，共同快速完成课程设计并试讲和实战。

工作流程梳理法：依据业务流程的标准动作，把每个业务流程的操作转化为固定的说明。具体的实施步骤如下：一是罗列任务清单；二是对清单进行排序；三是与每一个步骤的业务专家进行访谈，以确定每个步骤之间的逻辑关系、操作标准和条件；四是观察工作的实际操作；最后形成课程教学的重点。

训战结合的体系建立，“训”很重要，“战”更重要。“战”不只是传统的培训后考试，而是要进行实战演练和指导，要贴近实战进行检验，还要有高压力的淘汰机制。有些公司会拿出原先投标过的标书，组织新人进行演练。原本实际参与过投标的人员担任评委。从初期的技术交流开始，接着进行技术建议书的制作，然后进行技术方案的澄清，再到投标报价，一系列的过程都模拟实战情况。在这个过程中，还设置了淘汰底线。通过这种方式训练出来的新人，在学习结束后几乎能够立刻投入到实际工作中去。

七、建立经验沉淀与创新的知识管理

很多公司存在硬伤，不太注重内部成长的经验沉淀以及知识的创新。这些公司觉得自己有相关人才，随便拉出一个就以为是专家、大咖。然而，一旦此人离开公司，就很难再找到一个与他同样出色的人员。师傅培养出的徒弟仅具备师傅能力的 80%，导致一代比一代差；不断重复已经出现过的错误等情况，这些都是公司对知识管理不重视所导致的，同时也反映出公司缺乏创新能力。培训管理的作用在于在知识管理方面充当业务伙伴，其常用方法如下：

业务案例的收集、整理、分析、萃取需要进行统筹管理。业务由一个个具体的业务单元构成，包括面向外部和内部客户的事件，有成功也有失败。若能综合管理取胜和失败之道，对业务后续运作有极强指导意义。这些散碎案例是企业组织架构变革和流程再造的重要依托。而业务受自身环境限制无法系统性整理这些信息，培训管理可从第三方角度进行统筹管理，形成内部课程、案例警示，或制作成微课、小视频，提醒业务不再犯同样错误，对整个业务运作提升有巨大帮助。

用 IT 信息化的手段进行知识管理：知识的管理不只是收集，还需要便于传递以及搜索，这是线下手工所不能替代的功能。以培训项目为例，若没有 IT 信息化，每一次培训结束后，众多的文档就无法及时进行归集，后续也就无法谈及优化和提升了。

紧贴当下新的培训模式与教练技术，从现有知识体系中引导企业内部的知识创新。培训的组织形式在不断翻新，技术也在不断翻新，促动技术、行动学习法、教练技术等都在翻新。很多培训组织形式能够启发团队群策群力去解决实际问题，这些都是企业不断创新的基因，企业培训应该在这些方面多给予业务帮助。

我认为日本公司原先采用的 QC 小组模式颇具借鉴价值，若有朋友对此感兴趣，可向我索要相关资料。

八、建立价值观与品牌传播的文化管理

企业文化对现在的公司很重要。培训管理在组织日常培训时必须重点关注企业文化的导入这一环节。从培训组织的过程管理能体现公司企业文化的要求。企业文化标准的落实首先要在培训中严格执行。

培训的组织形式是企业文化的标准宣传阵地。企业文化倡导的内容，在培训中需要得以体现，因为班级管理与企业文化的要求紧密相关。这要求培训管理的管理人员，首先要深刻理解企业文化的背景和底层逻辑，这样才能将企业文化的要求有效地融入到培训管理的设计中，通过培训氛围带动学员对企业文化的理解和掌握。

培训管理要成为好的业务伙伴，需做好三件事。除此之外，更关键的是培训管理自身人员的组成以及能力的提升与优化。笔者认为从业务队伍中培养能胜任培训管理工作的人员是最好的方式。然而，这种方式对成熟公司较易，对发展中的公司而言，能满足此需求的人员相当有限。退而求其次的方式是让深刻理解业务的高管在初期辅导和支持培训管理的运营，并且在高管的 BSC 指标中明确相关要求。同时，培训管理原本的培训管理人员应多参加公司业务研讨会，不断学习和理解业务运行的规律与痛点，凡是要求业务考试和演练的，培训管理的老师必须要熟练掌握。此外，业务和培训管理负责人要经常进行沟通，而各自为政是最大的忌讳。

培训管理的运营如果牢记以“理解业务”以及“服务业务”作为中心。相信在未来企业的发展历程里。一定会成为业务的好“伙伴”。