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用规模筑起护城河，同时超越规模的束缚。这家企业为何能率先跨过“万店”门槛，持续赋能卤制品行业发展？
本文由红食网（ID：）原创发布，作者：静雪。
比尔·盖茨说，人们总是高估未来一两年的变化，而低估未来十年的变化。
2005年，一家名为“绝味”的小店在湖南长沙开业。谁也没想到，在接下来的十年里，这家卤菜行业的后起之秀，竟然凭借商业模式超越了“前辈”。
2017年，绝味食品成功上市。 2019年，绝味进入“千店时代”。
尽管有疫情，绝味并没有停止。公司财报显示，2021年，绝微实现营收65.49亿元，归属母公司净利润9.81亿元，同比增长39.86%；净增门店1,315家。
过去几年，在资金压力和竞争下，中国企业往往只注重短期效果，忽视长期效益，更注重增长而不是增长。如果单凭财务数据来解读绝味的发展，市场很可能会关注绝味年复一年的起起落落，而忽略了其在卤菜赛道上的倾注努力以及对整个行业发展的推动。 。
不久前，由长沙市人民政府、湖南省农业科学院、绝味食品共同建设的中国工程院单阳院士工作站在绝味食品正式揭牌。这是湖南省乃至全国首个以绿色食品生态产业链为主要研究方向的院士工作站。
院士工作站的引进，让绝味的卤制品更具“科技感”。打破卤制品的技术壁垒，将为卤制品生产加工中实现质量稳定、效率提升和产品创新带来新的解决问题思路，也将为整个行业的发展带来新的可能。
绝味为何能率先跨过“万家店”门槛，持续赋能卤制品行业发展？
我们试图从绝味的发展过程中提炼出规律，拆解“万店品牌”的底层逻辑。我们也希望这能为更多进入“万店时代”的连锁品牌带来一些思考和启发。
小鸭脖撼动卤菜市场
红烧鸭脖起源于四川，兴起于武汉。据媒体报道，2003年左右，武汉精武路这条1000多米的长街上，有数十家鸭脖店同时开业，热闹非凡。
后来，在长沙打工的武汉人戴文军凭借自己敏锐的商业嗅觉，意识到鸭脖品类在长沙市场尚属空白，于是他决定在长沙地区开一家鸭脖卤菜店，口味偏好相似，也爱吃辣。 2005年4月15日，绝味第一家专卖店在长沙市南门开业。当时，做卤制品的皇上皇已经有100多家店，周黑鸭也有两家店。
进入长沙市场，品味的魅力是绝味打出的第一张牌。一小块鸭脖已经用香料煮过了。当你拿起它时，迎面而来的是一阵清新的香味。放入口中，会感觉到舌尖一阵麻木，一咀嚼，辣味就传遍全身。 “鲜”、“香”、“麻”、“辣”的刺激，让爱吃辣的湖南人过足了瘾。 “味道好极了！”成为绝味早期的口号。
绝味成立之初，将产品定位为休闲食品。从模式上来说，也超越了常见的夫妻店式作坊式经营。出发点是前店后厂的零售产业模式。鹿港镇董事长韩定国曾评价绝味说，“绝味食品从一开始就对其创业项目有着难得的战略定位”。
面对大众市场，绝味也采取了更加实惠的价格。主要以散装、称重方式销售生鲜产品，省去了包装成本，方便消费者在相同单价内自由搭配，更好地满足消费者的渴求需求，满足消费者。更有选择性。虽然不可能像周黑鸭那样通过超高的产品溢价来实现利润，但仍然可以通过成本控制获益，而且随着销量的增加，收入也会成倍增长。
初出茅庐的绝味有什么好处？郭玉宽（原《南风窗》杂志主笔）曾在《创业学绝味》一书中写道，“绝味第一家店在长沙城南门开业，开业第一天零售额突破万元”几天来，店里每天都挤满了人，有几次，店里的柜台上都挤满了顾客。”
至此，绝味打响了全国门店布局的第一枪。随后，绝味鸭脖在长沙的成绩越来越好，门店也开得越来越多。至2005年底，绝味门店数量跃升至61家。
2006年，绝味开始向广东、江西等省份以外的市场延伸。接下来的几年里，绝味全速前进，开始向全国扩张。
大树之茂，在于其根。单店模式、单区域运营将为绝味未来进入“万店时代”奠定基础。
大连锁时代
开万家卤菜店的秘诀
对于消费者来说，卤味食品很大程度上是一种冲动购买，需要较高的终端门店密度。换句话说，消费者可能想更突然、更即兴地吃卤菜，因此购买的便利性非常重要，这就要求卤菜店离生活区近、数量充足。
从这个角度来看，卤菜“宇宙”的终结可能就是数万家门店的开业。但在实际操作中，一个品牌在整个餐饮行业突破100家店是一个很高的门槛，实现10000家店更是困难重重。美团发布的《中国餐饮大数据2021》显示，到2020年，门店规模超过1万家的餐饮连锁店数量仅占1.4%。连锁餐饮品牌中，门店规模以下的小品牌100家以上门店仍将是主要门店。以品牌为基础。
纵观中国市场“卤菜三巨头”，截至2021年12月底，皇上皇肉制品加工业拥有专卖店4281家；周黑鸭拥有2781家门店；绝味2021年在中国大陆净增门店1,315家，总数达到13,714家。
早在2019年，绝味门店数量就突破1万家。放眼整个卤菜行业，绝味是目前唯一进入“万店时代”的品牌。
有人说，绝味能够打造千店规模，主要依靠的是其快速的加盟扩张模式。是的，但不完全是。特许经营扩张更像是一种工具。找到一个可扩展的模式，并在爆发时找到消除隐患的方法，对于绝味来说显然更为重要。
加盟模式开店及运营成本较低，以低成本、快速扩张的形式进行线下渠道布局，门店数量可快速增加。此外，加盟商多为当地从业者，更了解当地经营状况，在店面选址和成本投入上更加专业灵活，有助于公司熟悉新市场，提高门店成活率。
但看得见的是规模，看不见的是管理。要知道，随着加盟连锁店数量的增加，门店管控的风险也会随之增加。
在绝味扩张的过程中，我们可以看到其在加盟管理上不断完善。不仅建立了完整的加盟商选择评价体系和方法，还制定了加盟商分级管理和激励政策。同时，公司建立了四级加盟商委员会制度，更好地实现加盟商自我管理，提高加盟商管理效率。
随着前端加盟扩张加速，后端供应变得更加重要。绝味对此的应对策略是“独创销售模式”，即将生产线布置在市场前沿，降低生产和物流成本，加强渠道和终端管控。
截至目前，绝味已在全国建立21个生产基地（其中2个在建），打造“靠近销售网点、快速供货、新鲜度最大化”的全方位供应链体系，可实现300个每日新鲜公里半径内配送，很大程度上保证了“新鲜”。
由此来看，绝味“超规模”的本质其实是在前端建立足够多具备即销能力的零售网点，在后端控制供应链实体。对于绝微来说，虽然没有行政壁垒，但没有基础设施属性，更没有市场集中度带来的红利。但供应链硬实力与加盟管理软实力的结合，帮助其实现了快速稳定的扩张，实现了规模化效益。规模下供应链管理的难度，让规模本身变成了护城河。
万店链的终结者
质疑长期增长能力
快速扩张让企业获得规模化竞争优势，但连锁店的扩张也有边界。毕竟，“稳定长期盈利的能力”才是万店餐饮品牌的“生命线”。
绝微显然很早就意识到了这一点。 2018年，绝味预计全国门店将增长至2.2万家左右，并达到饱和。 2019年，绝味的营销策略从“抢地、满负荷开店”转变为“全面覆盖、精耕渠道”。
脚步慢了下来，但脚步却越来越稳，也越来越远。
《绝味食品股份有限公司2021年度报告》提到绝味将坚定不移地坚持“深耕鸭脖主业，打造美食生态”的长期战略。如何向这个长远目标前进，绝威已经开始采取新的行动。
5月17日，中国科学院单阳院士工作站在绝味食品正式揭牌。据介绍，单阳院士工作站将主要在创新技术（如植物提取）、食品深加工（智能制造）、速冻保鲜技术应用、散装食品标准化等领域开展研究。
这些研究重要吗？事实上，对于卤制品行业来说，香料的风味无法完全稳定，卤制品制造设备的自动化、智能化程度不够，冷冻卤制品的风味存在波动。这些问题一直是困扰卤制品行业进一步完善的因素。院士工作站的设立正是为了克服这些问题，对实现产学研深度合作发挥着至关重要的作用。
在植物提取技术开发方面，院士站将在原料香料检测、香料应用、最大限度地利用香料风味物质等方面进行研究，解决香料的标准化问题，使产品更加稳定，为新香料奠定基础。产品开发及卤制品行业的研发。
调味品的标准化将使整个卤菜生产过程更加规范、高效、环保。通过提取技术，可以最大限度地提取香料的有效风味物质，降低香料的成本，提高效率，促进原料资源的高效利用。
植物提取技术的发展将为卤水产品带来最佳的品质性能。未来，卤制品也可以像可口可乐一样，实现连续化、标准化生产。
在卤制品深加工方面，院士站将从硬件和软件两个方面入手，推动行业智能制造装备和先进技术的不断普及，提高关键工艺流程的数控化率，形成可复制推广的智能制造新模式，构建并实现产业化。 4.0数字化智能工厂。
在卤制品原料和产品保鲜技术方面，院士工作站将从多维度对卤制品保鲜技术进行评估和验证，形成基础课题研究，为保鲜技术在行业中的应用提供科学依据。同时保证产品保质期内风味变化最小，营养最大化，产品质量稳定可靠，产品更“新鲜”，增强消费者体验。
此外，推动“散装食品”标准制定也是院士工作站的方向之一。
从端游的角度来看整个卤菜行业，目前的品牌集中度还比较低。参照大多数成熟消费品类的市场结构，未来最终将趋向于少数领先企业之间的竞争与合作。作为卤菜行业的领军企业，绝味通过引进单阳院士工作站，着力提升“产品科技含量”，这将有助于其未来成为“卤菜赛道”的领军品牌。布局食品卤食、新型卤食等赛道并取得领先地位”这一中期目标的实现。
未来可能形成的新产品、新技术、新工艺、新设备、新专利……也将推动绝味转型升级，真正帮助其成为特色食品。
与此同时，绝威的布局不断扩大。
从绝味近年来的发展轨迹来看，其聚焦冷链分销网络、连锁渠道管控、组织能力提升、产业投资整合等核心能力，聚焦卤味食品核心赛道，利用直营投资+孵化探索 以布局卤菜相关标的的形式，部分项目已经显现出初步效益。
绝味财报还显示，2021年Q3，绝味转让了和福卤面部分股权，并在犍为中央厨房上市，贡献投资收益2.1亿元。未来，公司将致力于打造协同食品平台，突破雅博主营业务瓶颈，丰富业务矩阵。
此外，公司的供应链能力也开始溢出。餐饮零售供应链服务集冷链运输、大型仓储、城市配送、城际运输、生鲜配送、卤味食品代工、中央厨房产业园于一体。能力，未来有可能为其开辟新的增长曲线。
绝微在改变自己的同时，也在不断激发行业更多的想象空间。这也印证了有人曾经说过的话：“产业龙头不仅经营企业，提高竞争力和盈利能力，而且经营产业，提高产业竞争力和盈利能力。”
结论
我们看到，在绝味中，长期与现实并不矛盾。既有回报用户的“现实”，又有高瞻远瞩的“长远”。
过去，绝味选择规模和规模，是为了覆盖东西南北960万平方公里。当有了足够的规模后，绝味开始深化精细化管理能力，为未来跨时空的增长进行投资。配置资源。绝味不仅保持战略定力，而且对战略增长点和核心竞争力进行长期、集中投入。
绝味的发展不是一个决定，而是一系列的决定，比如它基于用户思维的产品创新、合理的定价策略、类似分销形式的加盟体系……绝味的持续增长也是在稳定了基本面之后市场上，我们有节奏、稳健地谋划每一个策略，从而在卤制品行业中创造了不可动摇的地位。
在《绝味创业史》中，创始人戴文军在谈到绝味的发展时曾说道：“别人的创业故事有很多坎坷，很精彩。而我的创业却似乎一直顺利、稳健。”过去几年我想的很清楚，一步一步走，我不认为有什么令人兴奋的。”
只要一步一步来就可以了。看似简单，但这份淡定与淡定并不是每个人都能学会的。
（注：本文图片均来自绝味食品）
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发表于 2024-10-7 20:26:27
