万华学习-万华教育集团-万华化学2025年目标价

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万华是一家怀有远大理想的企业，同时也是一家有追求、有品位且有情怀的企业。我们的使命为：化学能够让生活变得更加美好。我们全力致力于研发和生产那些可以为国家分担忧愁、为民众带来福祉的优良产品。

我们的愿景是创建一家化工新材料公司，这家公司受社会尊敬，能让员工自豪，且属于国际一流水平。2020 年，公司的销售收入达到 734 亿元。其业务范围涵盖了聚氨酯、石化、精细化学品这三大产业平台。并且在烟台、宁波、福州、眉山以及匈牙利等地都拥有生产基地。万华秉持着“为国分忧、为民造福”的企业初心，其未来发展方向涵盖了能源、环境、气候、食品与健康、品质生活等诸多领域。2021 年，公司的销售收入预计会超过千亿，从而能够进入全球化工的前 20 强；到 2025 年，要进入全球化工的前 10 强，并且迈入世界 500 强的行列；到 2030 年，我们的目标是成为全球一流的世界 500 强企业。

1.信息化要支撑公司战略

信息化是公司业务发展的重要战略支撑。在企业迈向全球一流的进程中，要引领创新并拥抱变革。要紧盯数字化前沿技术，紧紧抓住数字化发展机遇。在万华发展的重要历史时期，要发挥新作用且创造新价值。当前，信息化领域的新技术和新概念不断涌现，云计算、大数据、物联网、移动化、人工智能让人目不暇接。在推进公司的信息化战略时，我们需要遵循以下五大工作原则。其一，以业务为驱动，让业务引领信息化的推进。其二，秉持价值导向，始终以创造价值为目标来开展信息化工作。其三，进行整体规划，从全局的角度对信息化进行统筹安排。其四，分步实施，按照一定的步骤逐步推进信息化建设。其五，确保用户满意，将用户的需求和体验放在首位，让信息化成果得到用户的认可。

万华是一家创新型化工新材料公司，其企业价值通过销售满足客户需求的产品来实现。在信息化实施期间，我们需牢记自身是制造型企业，所以业务驱动是实施信息化战略的根本动力。随着公司业务不断拓展和新产品不断涌现，出现了业务、产品和制造基地的多元化趋势，难以用一种管控模式涵盖所有业务。万华的业务模式存在商务型事业部架构、全能型事业部架构以及矩阵型事业部架构多种模式并存的情况。因此，在信息化实施过程中，要有所选择，有所作为，有所不为。价值导向要求我们在信息化项目立项选择时，务必遵循业务驱动、价值导向的原则，没有价值的信息化项目，万华不会实施。信息化工作是一个系统工程，需要从公司的战略布局出发进行整体考虑。不能各自单独行动，也不能盲目地一哄而上。要同时兼顾局部利益和整体利益，短期利益和长期利益，做到进行整体规划，然后分步实施。信息化工作实施之后，能否为企业带来价值，最终需要得到用户的肯定。需要从效率提升、安全可靠、质量提高、成本降低、风险管控等这些方面来衡量信息化对企业战略支撑所具有的价值。

2.信息化的建设历程

2008 年是万华信息化工作开启的第一年。万华于 2008 年首次引入了 SAP 系统，到现在已经过去了 13 年。那时的万华销售额还不到一百亿，仅有烟台老厂和一期建成的宁波园区这两个生产基地，系统主要包含 FICO、SD、PP、MM、HR 等 5 大核心模块，梳理并修订了 155 个核心流程，用户人数不足 300 人。SAP 上线了，这标志着万华正式迈入了信息化时代。借助对 SAP 核心模块的运用，搭建起了集团管控的信息平台。在此平台上，实现了生产、销售、采购、HR、财务等方面的信息集成。通过业务协同以及合规性管控，为公司的高速发展发挥了重要作用，也提供了有力支撑。当前万华的业务出现了巨大的变化。在历经十余年的蓬勃发展之后，我们的业务范围拓展到了聚氨酯、石化、精细化学品这三大板块。其原料和产品的种类超过了 3 万种。经营范围也拓展到了全球范围。已经完成了从万华聚氨酯到万华化学的转变，同时也实现了从中国万华到全球万华的巨大转变。在公司发展呈现出新形势时，传统的 SAP ECC 系统已无法满足新的业务需求。其组织架构较为单一，调整方面不够灵活，致使许多业务问题无法得到快速响应，并且系统的技术体系较为陈旧，这些问题正日益凸显出来。

3.万华的数字化战略

公司高层对相关问题极为重视。他们成立了信息化战略委员会，并且下设了 9 个分委会。通过信息化战略委员会以及各业务板块和部门的反复研讨与技术论证，同时结合公司未来的业务发展战略，最终形成了智慧万华 2025 数字化战略。万华信息化的愿景在于创造价值，引领创新，并且要成为国际一流的数字化使能者。智慧万华 2025 战略按照“总体规划、分步实施”的原则被分解为两大阶段。

2019 年到 2022 年处于标准化和自动化阶段。要对标国际一流水平，从全球化的视角出发，构建能够支持 2000 亿产值的科学的数据结构和组织架构。设计出简洁且高效、标准的业务流程，以保证业务符合规定，风险处于可控状态。实现主干业务流程从一端到另一端的贯通，打造出 ERP 标准模板，使其覆盖所有的业务单元，形成完备的自动化业务流程体系。基本将不增值的人工处理消除掉，开展数字化创新应用的试点工作。

在供应链优化方面实现了局部智能化。

4.实施的必要性

2021 年是十四五规划的起始之年，同时也是万华朝着由百亿迈向千亿目标前进的重要之年。公司的业务规模、销售所得收入、管控的模式与以往相比，都面临着重大的变化与调整。若要支撑未来十年乃至十五年的战略目标，就需要对公司的战略目标、组织的构架、职能的定位、业务的流程、运营的平台、绩效的考核以及评估的改进进行重新审视。在这个关键的年份，公司决定启动 S4 HANA 项目，时机很恰当。这是智慧万华 2025 战略第一阶段最为核心的战略行动。该项目面向万华的全球化运营，能够实现主干业务流程从一端到另一端的贯通，并且基本能够消除那些不增值的人工处理环节。这必然会成为万华国际化进程中的一个重要标志。

S4 HANA 是全新产品，它完全基于高性能内存计算平台 SAP HANA 。此产品能够处理海量数据，同时还支持人工智能 (AI) 和机器学习等先进技术。它借助新的用户体验技术 SAP Fiori 以及内存处理和数据库技术 SAP HANA ，引入了新的引导配置这一概念，从而将 ERP 提升到了新的高度：在实现 ERP 功能的同时，还将 SAP HANA 的敏捷性、快速性以及实时性集于一身，以此来适应移动和工业 4.0 时代的企业运营。

5.项目的实施内容

为确保 S4 HANA 项目得以做好，SAP 公司派遣了数量充足且具备丰富经验的化工行业专家组成的实施队伍。SAP 公司将万华项目当作 1 号工程来对待、重视并进行管理，以确保该项目取得绝对的成功。在万华内部，管理层对 S4 项目也给予了高度的重视，廖增太董事长和寇光武总裁都对该项目特别关注，并作出了重要指示。为确保项目能够成功，S4 项目清晰地明确了项目群的架构以及成员。该项目群包含了财务、营销、采购、生产、设备、工程、人事、技术等 8 个子项目，这些子项目涵盖了公司所有的相关职能领域。同时，还组织了宁波、福建等 9 个基地以及海外子项目组，项目组成员的数量超过了 260 人。对于每个子项目，都任命了各业务部的总经理担任项目组长，这充分体现了公司对该项目的高度重视。本阶段项目实施涉及7大业务领域和1个技术领域：

财务领域：

要让系统的组织架构设计具备灵活性，这样就能快速地应对业务组织架构的变革；要实现产品按照事业部、工厂来划分，并且能够进行多层级多维度的获利分析；要支持阿米巴运营模式，从而能够精准地分析投资回报率。

营销领域：

要重构营销的基础架构，以支持全球化的管理、全渠道的运营以及扁平化的管理模式。这样能够实现更高的拓展性，同时也能支持营销组织架构的快速发展和灵活调整，使响应效率提高 120%。并且能够实现全销售场景的单据设计，让新销售业务的响应速度提升 80%。

采购领域：

要打通产供协同，搭建一个需要提报的统一平台，让原辅料需求计划通过线上进行传递，从而实现需求以及变更能够 100%被追溯，并且将沟通协同效率提高 80%。

生产领域：

构建线上供应链计划协同平台，能够实现从销售预测提报到生产计划排产的线上协同化运营，也能实现从生产计划排产到采购需求提报的线上协同化运营，进而提升跨部门沟通协同效率，试点工厂的供应链计划敏捷度提升了 60%。

设备领域：

重新梳理设备管理业务流程，将其进行精简。要实现检修业务的全流程支撑，提升各个基地设备可靠性的一致水平。

工程领域：

要解决部分子公司成本编码规则与总部不统一的问题，需将约 300 条不一致编码进行迁移，以此实现集团各业务的统一管理。

人事领域：

启用 S4 新功能薪酬控制中心后，工资核算效率得以提升 25%，并且实现了收入证明的线上化，提效幅度达到 70%以上；同时对现有绩效评估流程进行了优化，使得试用期考核能够自动发起，提效比例为 100%。

技术领域：

系统基于先进的 HANA 内存数据库，其运算速度能够至少提升 5 倍，同时数据量能减少 90%。实施 GRC 安全解决方案后，审计合规风险降低了 60%，并且派生角色的维护工作量减少了 90%。

S4 HANA 项目对于万华的数字化转型而言是必不可少的。S4 是公司经营管理系统的核心部分，它所承载的是公司的管理构架以及管理思想。战略体现于构架之中，S4 项目的实施必须紧密依据公司战略、组织架构、职能定位、业务流程、运营平台、绩效考核、评估改进等方面的战略落地方法论依次展开。项目组全体同事在蓝图设计期间，共组织了 700 余次会议。他们全面梳理了组织架构，在确保现有业务能全面覆盖的同时，还充分考虑了未来业务快速发展和扩展的需求。完成了从财务到管控的流程，从订单到收款的流程，从采购到付款的流程，从需求到供应的流程，从维护到处置的流程，以及人才选用育留全覆盖的流程，同时还完成了近 300 个业务流程和超 400 项外围系统接口等，这些流程实现了端到端流程全覆盖，打通了断点，达到了跨业务集成的效果。

万华是一家很伟大的公司，我们也终将走向伟大。伟大的公司需要有伟大的事业来支撑，而伟大的事业源于坚韧不拔的精神以及持续不断地倾情付出，需要几十年如一日全身心地投入，并且不畏惧艰苦。S4 HANA 项目在万华的发展历程中属于规模最大的信息化项目。这项任务极为艰巨，其艰难程度超乎想象。希望项目组的全体成员一定要大力发扬“三牛”精神，在项目实施的过程中，不断给自己增加压力并奋勇向前，努力追求卓越，通过实际行动来诠释万华奋斗者的深刻内涵。

千峰万壑要从头跨越，百舸争相出发去争得潮头。希望凭借大家的努力，将 S4 HANA 项目打造为精品工程和标杆工程，达成新的功能，创造新的价值，实现新的创造。

万华化学高级副总裁

陈毅峰