国有企业管理创新实践：2023年多方面成效及提质增效举措分析

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国有企业管理创新实践特征分析

文 · 张文彬 赵剑波

《国资报告》杂志2024年第5期

2023年，全国企业管理现代化创新成果审定委员会组织开展了工作，是第三十届全国企业管理现代化创新成果的申报工作，也是推荐与审定工作。我们对申报的800余项企业管理创新成果材料展开分析，发现国有企业持续实施管理创新，在运营管理方面取得扎实成效，在战略创新方面取得扎实成效，在数字经济方面取得扎实成效，在科技创新方面取得扎实成效，在人力资源方面取得扎实成效，在绿色发展方面取得扎实成效，在深化改革方面取得扎实成效，为培育发展新质生产力提供了最新的创新实践，为加快推进新型工业化提供了最新的创新实践，为着力实现高质量发展提供了最新的创新实践 。

01

推动提质增效

提升管理与运营效率

2023年，外部环境发生了变化，这给经营管理带来了严峻挑战，企业需要更高效的管理方式，企业也需要更灵活的管理方式，企业要将精益化管理作为工作的核心，企业还要持续优化价值链条。

管理提升是一项长期性、系统性工作，国家电网有限公司开创性地构建卓越服务管理体系架构，这代表着企业管理提升进入整体推进的阶段，进入系统提升的阶段，进入科学发展的战略主导层面，而这是实施精益管理与管理提升的一方面表现。企业以华能澜沧江公司为代表，把精益管理的范围拓展到整个供应链，开展精益生产诊断，优化工艺工序，实施生产现场改善提效，驱动全员进行精益改善 。

企业经营的基础是降本增效，这意味着要大力降低生产成本，不断提高成本竞争力。鞍钢集团矿业有限公司提出成本是企业的核心竞争力，是企业的生命线，没有世界级成本就做不到世界级规模和世界级产品，还要推动提质增效与成本管理。中国洛阳浮法玻璃集团有限责任公司在经营时，严格推行科学化的生产管理，严格推行标准化的质量管理，严格推行制度化的现场管理，严格推行效益化的成本管理，严格推行市场化的经营管理，严格推行精细化的绩效管理，实现了质量提升，实现了收入增加，实现了支出节省，实现了消耗降低。

以中国铁路国际有限公司承建的匈塞铁路为例，在工程建设中，企业把安全作为红线，把质量放在首位，把保护好生态环境作为前提，重点围绕安全、质量、生态三个方面一体化协同推进，不断创新管理新机制，切实提升管理水平。以国网特高压公司建设的30余项特高压交直流工程为例，在生产运营中，企业把安全作为红线，把质量放在首位，把保护好生态环境作为前提，重点围绕安全、质量、生态三个方面一体化协同推进，不断创新管理新机制，切实提升管理水平。

中国海洋石油集团有限公司转变管理方式，推进油气生产从“传统模式”向“数智赋能、绿色低碳”升级，以数字技术提升管理效率。中国石油长庆油田分公司构建了智能采气厂管理模式，该模式以“全面感知、透明可视、智能分析、预测预警、协同高效、辅助决策”为特点。广泛采用数字技术成为企业提高能效的主要抓手。

02

实施战略创新

构建企业整体竞争力

国企持续探寻新的增长点，促使业务实现增长，推动业态进行创新，优化资产管理方面的能力，对经营风险加以管控，提升竞争实力以及综合能力。

创建世界一流企业意义重大，它能推动企业高质量发展和产业升级，还能提升国家经济竞争力和创新能力。江西铜业股份有限公司以核心能力构建世界一流企业，将贵溪冶炼厂建成了世界一流炼铜工厂，其产能规模、核心指标、管理水平全面领先 。首钢智新电磁公司将目标锁定高端电工钢产品，以满足高端化市场需求，进而走出了一条传统企业高端化转型发展的全新道路。安徽江淮汽车集团构建了国际散件组装业务核心能力建设六力模型。这些案例充分表明，企业在新兴业态、创新升级、协同发展等方面全力以赴提升核心能力建设，对于新形势下建设世界一流企业而言具有至关重要的意义。

二是推动新产业新业态发展并实现升级，国企提前布局前瞻性新业务，合肥市产业投资控股（集团）有限公司形成战略性新兴产业发展管理思路，其核心为“新稳态渐进三角”，该公司实现了对合肥重点发展的战新产业全领域布局。广东恒健控股公司着重挑选新一代电子信息等战略性产业当作投资领域，明确产业链延链补链强链的方向，围绕这个方向以及链主企业展开产业整合升级投资活动。

三是开展跨国经营以及国际化管理。实施跨国经营管理是参与全球竞争的需求。实施跨国经营管理是提升国际竞争力的需求。中国石油集团有限公司“走出去”是从零开始的，最初经历了单个项目、区域布点的阶段，在这个阶段追求突破并奠定基础，这是基础发展阶段；之后进入由点连线、由线到面的阶段，此阶段追求数量并实现快速增长，这是规模发展阶段；再后来到了追求质量、搞大项目、提升能力的阶段，这是优化发展阶段，这三个阶段形成了一套跨国经营管理体系，还创造了一个个鲜活经营管理案例。

四是提升资产管理以及风险防控的能力。环境风险不断加大，财务管理、成本管控以及合规管理等，成为企业管理创新的重要内容。中国石油化工股份有限公司创新应用战略财务“六步法”，构建战略财务管控体系，其主要内涵包括顶层设计、模型突破、创新应用、完善机制。中国华电集团有限公司紧密围绕“强内控、防风险、促合规”这一保障企业高质量发展的目标，积极推进内控合规风险一体化管理，把内控合规风险管理要求融入业务流程，切实有效发挥内控合规风险管理体系对企业的强基固本作用。

03

深化数智赋能

积极实施数字化转型

“产业数字化、数字产业化”理念逐步深入并贯彻执行，国企推动企业数字化转型，实现人机价值“互通”，疏通经验传承瓶颈，实现作业人员自由“流通”，全面提升企业核心竞争力。

一是达成数字化生产以及智慧运营。先进的传感技术应用日益广泛，数字化设计制造应用日益广泛，机器人与智能控制系统等应用日益广泛，制造业形态正发生深刻变化，呈现出诸多新特征 。龙源电力集团股份有限公司大力推进生产数字化转型，促使前沿信息技术与新能源发电技术深度融合，进而形成数字化生产运维保障体系，南京钢铁股份有限公司打造内部智慧工厂，该工厂实时可靠、安全共享、智慧决策，同时构建外部全链路价值循环的产业运营生态，最终实现贯穿企业全流程、全价值链多维度的智慧运营管理。

二是探索推动数据要素价值化。怎样把市场数据资产价值化，以此来实现主动服务，实现客户直连，实现精准营销，实现价值运营，这已成为企业能否成功从制造型企业转型为服务型企业的关键所在。国有汽车制造企业综合应用智能网联技术，综合应用大数据分析技术，实现流程拉通，实现内外部数据的统一融合，实现内外部数据的共享，提出以客户为中心的后市场数据资产价值化能力构建方法，为创新商业模式提供实时准确的数据支持。

三是构建智能装备与智慧平台。智能化和无人化装备在生产过程中被广泛应用，一些国企通过“机械化换人、自动化减人”实现作业岗位的机器人替代，这减少了用工数量，降低了安全风险，显著提升了企业生产效率。以煤炭开采企业为例，智能装备是人工智能、大数据、物联网等先进数字技术在生产领域实际应用的重要载体，智能装备是人工智能、大数据、物联网等先进数字技术在生产领域实际应用的集成手段，智能装备也是智能化建设中装备创新的重要着力点。

04

加强创新管理

打造原创技术策源地

科技自立自强是国家发展的战略支撑，是产业安全基础。新型举国体制是科学统筹、集中力量办大事的创新机制，在我国已形成有效的政府主导的关键核心供给模式。

构建创新管理体系，沈阳飞机工业（集团）有限公司在项目研制的全生命周期里，开展军、政、产、研、用、供多方组织协同。中国中车集团有限公司开展了中国高速列车创新工程体系构建，该体系为“一线三层五支撑”，以“探索一代、预研一代、研制一代、装备一代”产品研发为主线，以基础共性技术攻关、谱系化产品研制、产业化应用落地三个层次为主体，以创新投入与评价、人才培养、质量管理、数字赋能和项目分级管理为支撑。中国移动通信集团有限公司勇担现代产业链“链长”职责使命，充分发挥行业引领作用，充分发挥创新带动作用。中国电信集团有限公司勇担现代产业链“链长”职责使命，充分发挥行业引领作用，充分发挥创新带动作用。二者联合产业链上下游组建科技创新共同体。以上案例体现了构建管理创新体系对于加快自主产业体系建设的重要作用。

二是大力开展原始创新，新技术具备突出的前沿性、探索性以及不确定性等特性，它成为决定创新成败的关键所在，一些创新任务和需求，国内现有的产业体系难以满足，在世界范围内也没有成功的先例。航天材料及工艺研究所、中建材玻璃新材料研究院集团有限公司围绕核心关键需求，高质量组织开展关键核心技术攻关，高质量组织开展相关应用基础理论研究，突破了先进材料及工艺关键技术，形成了一套具有自主知识产权的完整的技术体系，推动科技成果向现实生产力转化。

三是推动技术攻关与自主创新，自主创新是打破外国技术封锁的战略需求，是突破关键技术发展瓶颈的战略需求，是实现跨越式发展的战略需求。南京玻璃纤维研究设计院有限公司等企业探索前沿引领技术研发布局范式，该范式以材料基因技术为代表，还探索工程化推进模式以及产业化转化方式，成功攻克新材料的关键核心技术，攻克关键装备的关键核心技术，攻克高端产品的关键核心技术，不断夯实技术创新能力，不断完善技术创新能力，不断夯实产品研发能力，不断完善产品研发能力，不断夯实研发管理能力，不断完善研发管理能力，最终实现技术的自主可控。

05

优化人力资源

培养干部与人才队伍

企业规模不断成长，在组织管控方面需求多变，在资源配置方面需求多变，在人才管理方面需求多变，公司的管理理念需要进一步规范统一和优化升级，公司的制度需要进一步规范统一和优化升级，公司的流程需要进一步规范统一和优化升级，公司的标准需要进一步规范统一和优化升级，公司的工具需要进一步规范统一和优化升级。

以国家领导人提出的青年干部应具备的“七种能力”为基础，中国铁路工程集团有限公司等企业构建了相应的胜任力模型。以国有企业领导人员“20字”要求为基础，中国铁路工程集团有限公司等企业构建了相应的胜任力模型。基于该模型，中国铁路工程集团有限公司等企业因时因势、统筹谋划优秀年轻干部培养选拔任用工作。基于该模型，中国铁路工程集团有限公司等企业精准赋能优秀年轻干部培养选拔任用工作。中铁建设集团有限公司为推动数字化转型，借助数智化进行赋能，分场景逐步搭建生产实训一体化平台，形成了数智化人才培选用全链条的管理创新机制。潍柴控股集团有限公司要打造规模宏大、素质优良且适应企业转型发展的工匠人才队伍，为此打通工匠人才职业发展通道，还全面改革创新工匠人才规划体系、岗位体系、评聘体系、激励体系和培育体系这五大体系。

二是员工考核与班组管理。党的二十大报告提出完善分配制度，要坚持按劳分配为主体、多种分配方式并存，提高劳动报酬在初次分配中的比重，要坚持多劳多得，鼓励勤劳致富，促进机会公平。中铁建设集团有限公司以全员绩效考核为手段，建立了四层级11类全员绩效考核体系，该体系“纵向到底、横向到边” 。中国核工业集团有限公司创新构建了管理部门员工量化考核方法，该方法以标准工时为基础。通过构建科学合理的内部分配激励机制，不断激发员工价值创造的内生动力。营造出良好氛围，即干多干少不一样，干好干坏不一样，多劳多得。充分调动员工积极性、主动性和创造性，有力激发基层活力 。

三是优化并完善人才激励机制，攀钢集团有限公司构建了面向价值创造的差异化工资激励体系，实现了薪酬资源向核心优势产业倾斜，还向发展潜力大的科技创新产业倾斜，通过实施精准激励激发创新活力，把市场竞争机制引入组织内部以激发组织活力，最终实现组织、团队和个人的协调发展。国企充分发挥了薪酬的激励导向作用，健全了收入能增能减的机制，完善了市场化薪酬体系，提升了组织价值创造能力。

06

落实“双碳”目标

推进企业绿色化发展

绿色低碳发展的重点在于节能降耗，怎样去降低成本，如何进行减排降碳，怎样向“绿色工厂”转型，这些都已成为实现绿色低碳高质量发展的内在要求。

一是实现生产过程的绿色化，实现产业链的绿色化。河钢集团有限公司聚焦生产工艺这一重点，聚焦用能这一重点，聚焦材料这一重点，加快构建绿色制造体系，加快构建“6+2”低碳发展技术路线图。国企重视构建以“绿色低碳”为主导的协同发展模式，包头钢铁（集团）有限责任公司自2015年起，开展了从采矿、选矿到稀土产品生产以及稀土钢生产的全流程生命周期的产品碳足迹核算，还建立了覆盖公司全部钢铁产品和重点稀土产品的环境绩效数据库。

二是减碳服务与碳资产管理 。碳市场不断发展 ，碳排放难以精准实时计量 ，这成为制约各类社会主体开展碳管理的痛难点 。国网湖北省电力有限公司在电力系统碳减排中发挥着核心枢纽作用，以电作为纽带，把自身定位为全社会节能降碳的服务者与带动者，开展面向全社会的电力减碳服务创新，形成了电力减碳服务体系，该体系以碳信用为基础，覆盖碳计量、碳定价、碳消费、碳交易等碳管理全链条 。

三是新能源发电基地建设与消纳。新能源发电规模快速提升，新能源发电消纳能力也快速提升，一些大型新能源发电基地陆续投产，这对地方电网的消纳能力提出了更高要求。在加快建设新型能源体系和新型电力系统的背景下，要解决新能源大基地高质量建设的问题，要解决高效益运营的问题，还要解决“风火储”打捆外送关键核心技术等问题，北方联合电力有限责任公司、内蒙古电力（集团）有限责任公司探索建立健全基地项目开发建设与运营管理体制机制，形成具有中国特色的新能源大基地项目建设运营管理模式。

07

深化国企改革

推动业务重组与整合

活力和效率是国有企业改革的核心要点，国企借助进一步完善中国特色国有企业现代公司治理以及推进市场化改革，来促使企业进行合并重组，持续提高企业活力与效率。

一是构建中国特色的治理体系。2016年10月召开了全国国有企业党的建设工作会议，在此次会议上，国家领导人作出了“两个一以贯之”的重要论述，还第一次提出了中国特色现代企业制度，这为新时代国企改革和公司治理提供了根本遵循 。国家能源集团深入实施党建引领，将党的领导全面融入公司治理各环节，依法规范行使股东权利，提升董事会行权履职能力，构建新型经营责任制，增强经营层活力，强化大监督体系，提升公司治理效能，进而构建了中国特色国有企业现代公司治理体系。

以市场化方式进行战略性重组和专业化整合，是国有经济布局优化和结构调整的有效途径。鞍钢和本钢重组整合是系统工程，涉及面广，复杂程度高，操作难度大。鞍本重组成功实施，开创了特大型国有钢铁企业重组整合融合新模式，构建了钢铁产业发展新格局，即“南有宝武、北有鞍钢” 。近年来，围绕提高国有企业核心竞争力以及增强核心功能，许多企业加快了并购步伐，也加快了重组整合步伐，以中水集团远洋股份有限公司与中国农发集团作为例子，探索了多种类型企业的重组整合方式，这些企业包括中央企业、地方国有企业、民营企业、上市公司以及非上市公司 。

总之，从创新实践来看，国有企业发展的信心持续增强，底气也不断提升。特别是在持续整合科技创新资源以形成合力方面，国有企业凭借科技创新来推动产业创新，在产业创新过程中融入管理创新，进而让经济发展的动能更强劲，底气更充足。未来，数字经济、战略创新、国企改革、人才培养等领域应当成为企业实施管理创新的主要战场。

管理创新应成为中国商业文明乃至工业文明的关键构成要素，国企要在中国式现代化道路的引领下，站在丰富中华民族现代文明的层面，思索快速发展进程中推行的管理创新举措，充分意识到技术创新与管理创新均为“创新驱动力”的核心部分，且具有中国特色的管理创新深深扎根于中华优秀传统文化，有助于塑造具有中国特色及时代特色的文化形态，达成对资本主义文明形态的摒弃与超越。为此，国有企业要以永不止步的奋进姿态，保持现有优势，以永不懈怠的奋进姿态，挖掘潜在优势，以永不满足的奋进姿态，放大特色优势，进而形成新的优势。

作者单位是，张文彬为中国企业联合会管理创新部主任，赵剑波是中国社会科学院工业经济研究所副研究员。

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