从京东VS美团话题切入，探讨实体零售线上化相关问题

aizixun8

文｜昭暄

“商业的本质是解决社会问题，而非解决竞争对手。”

国内经历了20年的发展，目前网上零售渗透率大概在1/3左右 。

那么，剩余三分之二的实体零售是否还会进一步向线上转变，又会通过怎样的方式实现线上化呢？

这篇文章将以这个问题或视角来切入京东VS美团的话题。

或许，这一事物在发展过程中，并非像我们所想象的那样，呈现出针锋相对的态势，也并非毫无余地 。

从商品流的角度看当下的电商行业，其主要服务对象是品牌商或厂商，以及高层级的经销商或分销商，电商市场为他们增添了销售渠道，提升了他们货物的周转效率，还提高了他们的经营效率。

这种渠道模式更适合体量大的经营主体参与，这种渠道模式也更适合层级高的经营主体参与，只有体量大、层级高的经营主体才能够负担得起不断上涨的流量成本，只有体量大、层级高的经营主体才能够取得商业效益。

但对于尾段经销商和终端零售单位来说，他们在实体零售行业中占比更大，由于受到体量小和流量成本高这些客观条件的约束，传统线上渠道难以彻底改善他们的经营状况，整体并不具备商业效益。

这也就是现阶段货架电商难增长、以及直播电商增速下降的原因。

也就是说，电商平台若想实现再增长，除成功出海外，还需帮助处于商品流尾段的经营者解决线上渠道的商业效益问题。

针对这类需求，平台或许要投入配备比现有的店小二、采销员及运营人员规模多几倍的人力，来对接和管理大量分散的、收入有限的尾段零售商，这对于货架电商、直播电商以及拼多多这种销库存的电商来说，不存在规模效应，投入产出比极低，甚至会是亏本买卖。

所以，如果依旧按照这类传统电商商业模式的发展需求，这类平台参与者或许永远都不会真正进入到上述剩余三分之二的社零线上化市场里。

他们进入市场领域的方式顶多是自己下场 ，比如阿里的盒马超市、天猫小店 ，京东的七鲜超市、京东便利店等 ，通过O2O模式实现投入运营 ，这种运营方式终端零售规模较小但有综合商业效益 。

这一模式的核心在于为他们的主营电商业务进行引流，线下资源投入的成本或许会低于线上的买流成本 。

之所以他们没有大规模开展终端零售的即时配送业务，

一是由于搭建“最后一公里”履约网络，平台要承担巨额沉没成本，在规模有限时，这会极大推高线下引流成本。

二是当时即时零售这一概念尚未真正形成趋势，最大的外卖市场本身商业效益不强，日用快消品市场也在逐步形成；

三是即时零售要构建“用户、商家、骑手”三角关系的正向且联动的循环发展，若平台没有外卖业务作为订单量的规模基本盘，就基本无法迁移骑手资源；

四是在限制资本无序扩张的大背景下，烧钱换市场的逻辑已然不存在，所以即时零售市场只能依靠供给和需求的自然匹配来发展。

因此，美团名义上没有电商业务，但其依靠外卖业务构建的骑手资源，已助其占据即时零售行业未来发展的最大红利，随着即时零售发展和普及渗透，上述剩余2/3社零主体的部分交易量，将通过即时零售实现基于本地化、线上化的转化，所以，美团会逐步成为一家实质上的电商平台。

这一逻辑十分简单且显著，然而其他电商平台难以采取有效反制措施的关键之处在于，

一方面，由于政策因素，很难再借助大规模烧钱的办法来对行业进行洗牌，这就表明，在与美团竞争的进程中，那些拥有更大规模的互联网巨头会丧失其资本方面的优势；

二来这使得其他平台很难在短时间内形成规模可观的即时零售订单量，二来这也使得其他平台很难在短时间内形成规模可观的外卖订单量，因为形成这样的订单量需要平台烧钱补贴用户和商家；

没有形成规模化的订单量，没有稳定的订单量，就没办法沉淀骑手资源，这其实是一个死循环。

可以这么认为，外卖是未来美团实现电商业务版图扩张的手段，即时零售也是未来美团实现电商业务版图扩张的手段 。

随着这个阳谋在时间上不断推进，未来国内电商行业将会发生显著变化，还会出现结构化调整。

以商品流为例，在一条由品牌商A、高层级经销商/分销商B、低层级经销商CD以及终端零售商EFG等组成的各个环节中，A和B可能都构建了稳定的网销渠道，分别存在于货架电商和直播电商中，而CD和EFG等依然以线下渠道和交易为主。

美团即时零售不断渗透，CD和EFG...开始借助美团闪购逐步拓展本地化的线上渠道，还形成了稳定的销售收入，如此一来，CD和EFG...的即时零售渠道会对上游A和B的货架/直播电商渠道构成GMV的负面影响。

也就是说，这实际上是一种跷跷板关系，即时零售兴起后，传统电商的交易量必然会减少。

但这并不意味着即时零售能让美团发展成综合型电商平台，因为目前这种模式只适用于快消品和生活类用品等，因为这类商品流仍非常依赖传统经销模式的销售流转逻辑，且注重渠道周转率的管控，它们单价不高但整个链路周转效率高，比如零食、日化、小型电子产品及配件、生鲜、果蔬、饮料、米油盐酱醋茶等等。

这意味着美团电商业务会把这些类目商品当作基本盘，会去分食现有线上渠道的份额。

根据2024年社零总额49万亿元进行粗略计算，日用品类商品占比约为15%，这类商品的绝对规模在7万亿元至8万亿元之间，按照20%至30%的线上渗透率推算，日用品类商品的线上交易规模在1.4万亿元至2.4万亿元之间，再按照5%至10%的take rate计算，其对应的收入规模为700亿元至2400亿元，如果按照30%至40%的经营利润率推算，对应的利润为210亿元至960亿元。

按照美团对骑手资源的调控能力来看，这一业务至少能够为美团再造一个美团 。 但这里说的是如果还是按照那样来看 。

这一业务具有很强的确定性。对于终端零售参与者来说，即时零售覆盖其所在区域后，客观上他们就需要参与其中。因为这是该区域同类型终端零售商们所构成的一个零和博弈模型。

所以，按照这一逻辑发展，美团未来还有很大的增长潜力。

受此冲击最大的或许是京东，京东整体体量相对有限，京东流量成本很高，京东日用百货商品占商品收入近40%，在4家平台中占比最高。更关键的是，目前京东日用百货商品业务权重在增加，京东要靠这一业务贡献更多增量。

如果无法尽早对美团电商业务（或者即时零售业务）的发展轨迹施加影响，刚刚取得阶段性组织变革成果的京东，将会再次因增长困境而面临内部的系统性问题和结构性问题，这是刚缓过劲来的京东难以再度承受的。

京东予以回击，这一回击具有战略大师级别的水准，其烧钱的切入点瞄准骑手的社保和公积金，也就是带头为绝大多数脱保的骑手或者灵活就业人员向国家社保积金缴款，这和一般为了垄断地位而烧钱的互联网大战不同，它带来了非常正向的社会效应。

这意味着在宏观环境方面，京东可借助持续烧钱的办法获取一定的外卖市场份额，然而这种烧钱究竟能持续多长时间，就成了一个有待观察的问题。

2024年京东的现金及现金等价物是1084亿元，短期投资为1256亿元，然而其应付款项有1929亿元，预提费用及其他流动负债是460亿元，还有经营租赁负债76亿元，也能够这么说，京东实际上是凭借应付款项90天周转账期形成的资金池去狙击外卖市场。

京东投入到外卖行业的绝对金额目前还不多，若其阶段性目标是在外卖市场占据10%至20%的份额，那么至少要聚集百万骑手资源，而当前其规模大概只有10万人左右，这一成长周期或许需要一两年时间。

按照第三方数据显示，在这段时间里，京东外卖每单大概会亏损6元。其日单量超500万，按此计算，一年的亏损至少在百亿元规模。这一亏损金额会增加京东流动性的管理难度。一旦京东零售业务再次面临增长乏力问题，那么外卖业务造成的亏损会更加激化内部矛盾。

2024年美团的现金及现金等价物是708亿元，短期理财投资为974亿元，其流动负债总额只有1079亿元，这表明美团实际上有大量现金，能够反过来把京东拖进烧钱亏损的陷阱里，使其无法全身而退 。

美团目前还未主动反击京东，原因可能有几点。其一，主要是受反垄断约束。其二，饿了么的紧迫程度高于美团，按常理饿了么会率先采取反击措施。其三，京东外卖体量较小，中短期内难以对美团份额构成实质性影响。

也就是说，外卖市场是经历过一轮烧钱的行业，市场格局已然形成，份额也较为稳定，挑战者想靠烧钱来重新洗牌行业不太可能，最多也就是想分一杯羹，要是挑战者的胃口没看上去那么大，那么与其耗费更多资源驱赶挑战者，不如分出一块蛋糕平息事端。

当然，这还是要看京东外卖或是刘强东的具体意志。

事实上，2023年对京东来说极为艰难，这一年京东展开了一系列组织变革动作，主要聚焦和调整自营业务中价格传导机制阻梗问题，以及自营与POP业务的权重关系问题，触碰这种内部系统性积弊带来的代价是，这一年京东季度数据中频频出现同比负增长的情况 。

为此，京东零售最终引入了一种单元架构机制，将中台权利分散下放至各业务及品类单元的负责人身上，通过这些负责人来处理价格问题以及自营与POP之间的平衡问题，不过这样做会牺牲掉部分运营效率。

为了尽快且充分地释放大老板机制的效用，京东在2024年提高了一线采销人员的薪资，同时给京东零售全体员工增加了薪水，还对老板单元超出部分的增量业绩进行提点且不设上限，这种分权又让利的调整举措使2024年的京东开始有了一些质变。

在2024年各个季度数据里，除去电子产品及家电业务的Q2数据，商品收入和平台及广告服务收入呈现同比正增长，电子产品及家电收入和日用百货收入也呈现同比正增长，全年数据表现开始企稳。

或许，至少从公司内部情况而言，京东有可能已走出组织变革最为艰难痛苦的阶段，也就是说阶段性地理顺了内部系统性的利益纠葛问题，达成了各业务以及各部门之间的暂时统一。

但京东的增长问题或许并未得到根本性转变，这是由于其全年增长主要依赖以旧换新补贴活动，其增长的持续性仍有待验证。

同时，其GMV并未取得显著增长，依据其各业务增长的相关性来推测，其2024年GMV规模应在3.6万亿元，与2023年的3.5万亿元相比，增长极为有限。

所以，2024年京东在利润端取得了很高的增长幅度，然而，京东规模增长存在难度，受此限制，京东未来利润的表现具有较高的不确定性，这会为其外卖持久战埋下一定的变数。

要是我们把阿里纳入考量范围，再把饿了么也考虑进去，如此一来，京东外卖所面临的难度将会进一步加大 。

外卖和即时零售具备上述发展的强确定性，从战略布局角度看，从市场空间角度看，从竞争对垒角度看，从流量成本等角度考虑，哪怕被迫增加了成本和亏损，阿里和饿了么也绝对不会甘愿让出其行业老二的市场地位和份额。

很有可能，饿了么会首先展开反击，采用持续提高人力成本或者加大补贴力度的办法，以此来提升京东外卖的沉没成本（实际上也是抬高整个外卖行业的成本），只要京东零售始终没有解决其规模扩张的增长问题，并且外卖业务的亏损不断累积和扩大，那么京东外卖的意志就有被动摇的可能。

在这过程中，美团实际上只需要跟进行业成本端的变化就行，因为在合规方面它需要对手存在，不管是一个对手，还是两个对手，又或者是换一个对手，只要不损害自身过多利益就行。

所以，存在一种可能的情况，看上去嗓门大的京东外卖想要的只是外卖行业老三的份额，它借助这个外卖基本盘获取更大体量的骑手资源，进而尽可能强化自身在即时零售行业的份额，并且为京东商城寻得增长突破口。

实际上，互联网行业规模可大可小，规模大时涵盖范围极广，规模小时不过是那几家公司 。

这几家公司实际上已无需再向市场证明赢者通吃的商业逻辑，相反，它们需要向社会传递更多合作共生的商业理念，传递生态共建的商业理念，传递可持续竞争的商业哲学。

毕竟，商业的本质是解决社会问题，而不是解决竞争对手。