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【本文摘自《华为的成长之路》。作者：邓斌。出版社：人民邮电出版社。经发布者授权在网易新闻平台发布。欢迎您关注并随意转载。 】
华为员工持股计划（1990年）
成长洞察：有意种花不开花VS无意种柳成荫
简介：产品、人才、资金是企业初创期的三大坎。 20世纪90年代初期，作为一家民营企业，华为试图从世界通信设备巨头手中抢食，在产品发展战略上选择了自主研发路线。研发就是将知识转化为产品。那么，如何填补从知识到产品的空白呢？答案是资金。研发活动不仅需要大量的资金投入，而且失败的风险也非常高。为了控制风险，银行更愿意开展低风险的贷款业务。民营企业申请银行贷款比较困难。除了高息贷款提供紧急救助，华为还能通过哪些方式找到资金投入产品研发，直到旗舰产品成功推出？这是摆在任正非面前的一个非常具有挑战性的问题，华为已经走到了成长道路上的另一个十字路口。
华为正处于产品定位期。一方面，市场拓展需要大量资金。另一方面，产品研发存在资金缺口。但由于其私营企业性质，申请银行贷款难度较大，外部融资困难。在此期间，华为向员工承诺高薪，每年多次加薪。但公司业务发展也需要大量现金流，因此在经营困难时期公司只能支付一半的工资，另一半则由公司用借条向员工借。兴趣。随后，华为通过“债转股”将欠员工的工资和奖金转为内部股票，让员工分享公司发展的红利。
华为创始人、前常务副总裁、华为北京研究院首任所长刘平表示：
1993年2月27日，我提着一箱行李来到华为上班……当时，华为新员工的工资标准是本科1000元/月，硕士1500元/月。 ，博士学位2000元/月。特聘人员除外。我在学校的工资是400多元/月。 2月份，我在华为的工资是1500元，但2月份我只工作了一天，结果就拿到了半个月的工资。 3月份，我的工资涨到了2600元。令我兴奋的是我的工资每个月都会增加。到了年底，我的工资已经增加到了6000元。然而，这些工资并没有收到。每个月只收到一半现金，另一半记入账户。到了领取工资的时候，却没有工资单。大家在财务部门口排队领取工资。每个人只能看到自己的工资，用笔登记一下，然后领取一半的工资。后来，任正非在和我们聊天时说：“我们现在就像红军长征一样，爬雪山、穿越草原，夺走了老百姓的粮食，没有钱给他们，只能离开。”一张空白纸条，革命胜利后还钱。”这些账户。赚到的工资后来变成了华为股份，员工最终得到了回报。任先生兑现了他的承诺。
多年后，没想到这个迫不得已的权宜之计，却成为华为留住员工的“金手铐”，将员工与公司利益捆绑在一起。强大的股东群体将使组织架构更加稳定。当你能与很多人建立一个价值网络时，你的价值网络越大，你被淘汰的可能性就越小。因为这群人的利益和你的利益是一致的，没有人愿意被淘汰，所以他们也不希望你被淘汰。
据华为2020年3月31日发布的《华为2019年报》显示：“华为是一家100%由员工持股的民营企业。华为通过工会实施员工持股计划，参与人数104,572人，仅作为员工公司内部没有任何政府部门或机构持有华为股权。”2019年，华为共有员工19.4万人，个人股东104,572人，占全体股东的54%。也就是说，每2名华为员工。每100人中就有1人持有华为股票。华为之所以能够“以实力、以效益有所作为”，是因为这十万多名股东形成了紧密的利益共同体，由此聚集的权力集中在一个股东或少数股东手中。威力根本不是同一个量级。
在这里我想强调的是，我们向别人学习是学习别人的“道”，不能完全照搬别人的“术”。之所以有超过10万名华为员工能够成为公司股东，是因为深圳市政府在政策上支持华为的试点。华为的持股模式得到了政府的特别批准，合法规避了非法集资和开设内部银行等风险。如果在没有政策支持的情况下照搬别人的模式，很可能会被判“非法集资”。别人的每一项“技能”都有其特殊的背景。我们学习的是别人的解决问题的思维，我们必须根据自己的实际情况和现行法律法规找到适合自己的解决方案。
华为早期探索员工持股计划的初衷并不是为了激励员工，而是为了筹集资金渡过难关。直到后来华为开始推行员工持股计划，才演变成了一种激励方式，也算是“无心插柳”。这就是为什么我把员工持股计划作为《华为成长之路：影响华为的22件关键事件》中的重要章节。为了让大家更容易看到这个演进过程，我们来看看华为员工持股计划的五点经验。里程碑事件。
里程碑一：1990年提出“内部融资、员工持股”的概念
1990年，华为首次提出“内部融资和员工持股”的概念。当时股价为1元/股，税后利润的15%用于股本分红。这期间华为缺乏资金，不懂股权。但通过实物股权激励获得内部融资，解决了资金短缺问题，增强了员工归属感，稳定了创业团队。
里程碑2：1998年，实物股票转换为虚拟股票
1997年底，任正非在美国考察时了解到，西方企业有成熟的员工普遍持股计划（ESOP）制度。在华为员工对公司有了一定了解并产生信任后，1998年华为将股份从实体股转为虚拟股（股价随每股净资产波动），并扩大股权激励规模。公司还帮助员工申请银行贷款购买股票。通过分配制度，员工得到了丰厚的福利，华为的业绩也得到了显着提升。
里程碑三：2008年提出“虚拟饱和限制性股票”概念
2008年，为了防止一些老员工固步自封，煽动内部矛盾，华为对每个职位级别的分配人数设定了上限。当员工配股达到该水平上限时，若公司饱和，则不再向员工配发新股；员工要想获得更多的股份，就必须努力取得更高的业绩，提升层次。这就是设立虚拟饱和限制性股票的初衷。
华为虚拟饱和限制性股票如何运作？每个营业年度，华为根据员工在公司的工作年限、职级、绩效、劳动态度等指标，确定符合条件的员工可以购买的股票数量。员工可以选择购买或放弃。员工离开公司时，所持有的公司股票由工会回购（在华为工作满八年且年龄超过45岁的员工可以向公司申请“退休”，经公司批准后，可以保留其股票股息权）。
这不是通常意义上的股票。标准股票具有三种权利——决策权、转让权、股息权。对于华为的虚拟饱和限制性股票，员工只享受股利收入和股权资本增值收入，但股权资本增值受到严格控制。本质上，这是一种利润分享制度，只不过它采用了股票的形式，让分配方式更加合理。这不是养老金保护制度。华为在最初设立虚拟饱和限制性股票时，就明确表示这是一种基于“利润分享和利益绑定”的机制。
很多人问：“华为的虚拟饱和限制性股票为何可持续？”原因是每年都能派息。员工对公司的盈利能力持乐观态度，将自己的资金投入到公司的研发和运营中。公司保证员工每年获得可观且稳定的收入（主要体现在股息）。一开始，员工们对此表示怀疑。 2002年“华为寒冬”期间，股票买入价格为1元/股，各部门负责人无法根据部门人数完成股票买入任务。大家都担心这是一个“庞氏骗局”。 30多年来，任正非一直坚持这一机制，进行了较为大规模的利益分享。 2019年，华为共有员工19.4万人，个人股东104,572人，占比54%。平均年收入在20%以上，2010年年收入接近60%。自员工持股计划实施以来，华为员工并未承担风险（尽管在签署协议时要求其承担风险且不保证资本）。即使在2019年华为现金流比较紧张的情况下，现任员工和退休员工的股票分红也都按时发放，一分钱也没有少过。因此，大家对公司股票的升值非常有信心。
我们进一步问：“为什么我们每年可以派发这么多股息？”原因是公司一直保持持续增长。在华为30多年的发展历程中，除了2002年的“华为的冬天”出现小幅负增长外，其他年份都是正增长。尽管2019年华为受到美国“实体清单”制裁，但全年销售收入仍实现19.1%的同比增长。华为特别强调，不能追逐“虚增”的销售收入。它必须是有利可图的销售收入和利润以及现金流。它不太关注其资产规模。只有足够的羊才能吸引狼，只有肥沃广阔的大草原才能吃到足够的羊。 “成长、成长、成长”是任正非在华为内部始终首先强调的考核指标。
里程碑四：2013年提出“时间单位计划”
2013年，华为成为全球通信设备行业领先企业，外籍员工数量不断增加，占员工总数近30%。由于各国法律限制，外籍员工无法参与虚拟饱和限制性股票，因此华为自2013年起针对外籍员工推出了时间单位计划（TUP），让外籍员工也能分享华为快速发展所产生的红利。
时间单位计划是现金奖励的递延分配。是一种中长期的激励模式，相当于授予了提前获得收益的权利，但是收益需要在未来N年内逐步兑现（在华为，目前的设置是N=5） ）。时间单位计划也称为“奖金期权计划”。本质上，这是一种特殊奖金，是根据员工的历史贡献和未来发展前景而赋予的长期但非永久性的奖金分配权。
2013年，华为在总裁办第240号邮件《正确价值观和干部团队引领华为走向长期成功》中正式启动TUP激励机制。这是一项为期五年并带有退出机制的激励计划，旨在促进员工争取高绩效。任正非在文中谈到“提高工资、奖金等短期激励手段的市场定位水平，增强获取和留住优秀人才的竞争力。丰富中长期激励手段（逐步实施TUP）消除‘一劳永逸、少劳多得’的弊端，为全体华为员工提供长期激励，在各处践行共同奋斗、共同创造、共同分享的文化。”
时间单位计划是如何实施的？华为的时间单位计划采用“递延+增量”的分配计划。刚推出时，时间单位计划V1.0计划设计如下：若公司某年授予员工TUP资格，分配10000个单位，每单位虚拟面值1元。第一年无分红权；第二年，您获得10,000×1/3的分红权；第三年，您获得10,000×2/3的分红权；第四年，您获得10,000单位的100%股息权；第5年，在获得100%分红权的同时，还将进行本金增值结算。若本金升值至2元，第5年获得的收益为：全额分红+10000×（2-1）；同时，这10000份TUP的权益将得到清算。
时间单位计划V1.0计划的算法过于复杂。华为人崇尚简单，不喜欢做复杂的数学问题。因此，在实施过程中，V1.0计划被简化为V2.0计划：10,000份TUP分配给员工。您可以在1至5年内每年获得100%的股息权。第6年，分红权清算，并进行本金增值结算（实际上，由于华为虚拟饱和限制性股票的本金价格近年来变化不大，因此本金增值收益可以忽略不计，而TUP的收入主要来自股息）。
华为在2013年对外籍员工试点TUP后发现，该计划的激励效果良好。由于华为这些年的快速发展，股票分红给员工带来了丰厚的福利。为了防止老员工因享受丰厚分红而“偷懒”，华为从2014年开始在全公司范围内推行TUP，逐步降低虚拟饱和福利。限制股份分配数量，并根据员工绩效增加TUP分配。可以看到，这样一个基于员工历史贡献和公司未来发展前景的长期但非永久性的奖金分配权制度已经近乎完美。然而任何激励机制都有其局限性，TUP也不例外。它的缺点是不需要员工花钱购买。而是以与华为虚拟饱和限制性股票等值挂钩的方式奖励给员工，相当于一份免费礼物，从而降低了员工资金投入的风险。当风险降低时，员工并不关心TUP是亏损还是盈利，因为他自己没有支付费用。因此，TUP的激励力度自然不如虚拟饱和限制性股票那么明显。
里程碑5：2020年，推出ESOP1
2020年新年伊始，疫情影响下的国际形势更加不确定，营商环境更加严峻。各企业必须准备好“棉衣”，以应对外界的严寒。华为今年进一步改革股权激励制度，推出ESOP1。这是基于虚拟饱和限制性股票的修改，可以看作是ESOP的简化版本。其主要特点是：激励更具包容性，员工覆盖面更广，但不享有股东代表的选举权和被选举权。华为对此次激励改革的解释是，希望为公司做出贡献的员工在退休或离开公司后能有更好的物质保障。试点期间ESOP1分配金额参考值为：员工上一年度（工资+奖金）×25%。这一激励机制的效果如何，我们拭目以待。
从某种意义上说，华为是中国股权激励最典型的代表之一。其员工持股计划和不断演变的激励制度也是时代的产物。华为在股权激励方面的探索得到了深圳市政府的特别批准。这是无法复制的。不过，任正非选择与广大员工分享利益，而不是只与高管精英分享利益，是值得深思的。任正非仅拥有华为0.88%的股份。华为没有机构投资者。剩余99.12%的股份由公司员工分享，但任正非享有一票否决权。正是全体华为员工“为所有人的利益服务，实现所有人的共同利益”的奉献精神，使华为实现了30多年来的持续快速发展。
结论
华为员工持股计划的初衷并不是为了激励员工，而是为了内部筹集资金。这是一个无意的故事。如果你完整地读完《华为的成长之路：影响华为的22件关键事件》，你会发现它是中国经济改革开放初期企业摸着石头过河的阶段性产物。这是当时政策允许的。如果现在抄袭，那就是非法集资了。因此，这种激励制度从形式上来说是不可复制的。
此外，如果华为创始人任正非没有“无私”地将自己的股份稀释到0.88%，并将99.12%的股份分配给奋斗者，华为的员工持股计划就不会取得如此显着的激励效果，华为也不会取得什么成就。你今天是。既然如此，现在再看华为员工持股计划还有什么意义呢？
它的意义在于：作为公司的创始人，我们必须明白，员工会跟随我们开拓市场、做生意。除了极少数人是因为自己所做的事情的意义而来之外，绝大多数人都是因为看到利润而来：要么是眼前的利益，要么是长远的利益。如果实在无法满足员工对眼前利益的“贪婪”，就必须想办法让员工关注长远利益。就像创业初期任正非给员工分配公司内部股票后在员工大会上说的：“以后你们都要买大房子，阳台一定要大，因为华为会分配很多将来如果你有更多的钱，你就会把它装进袋子里。”它被塞在床底下。床底下又黑又潮，钱很容易发霉。时不时还要把麻袋搬到大阳台上晒，还准备了一把大铁耙子来把钱耙起来。 “华为之所以能够取得如此巨大的成功，公司的成功是因为公司找到了解决员工“贪婪”的机制，但公司创始人任正非并不“贪婪”这是一个非常重要的因素。
另外，需要注意的是，华为员工持股计划存在的依据不是员工是否持有股票或期权、实股还是虚股，而是每年能够派发股息！员工之所以每年能拿到高额分红，是因为华为所在的信息与通信技术（ICT）行业利润较高。 “不如撤退，结网。”与其效仿华为的员工持股计划，不如盘点一下自己公司的金融资产：公司能给员工什么？
*在《华为的成长之路》《员工持股计划》一文的写作过程中，吴春波、黄伟伟等多位华为资深研究专家的研究成果对我影响很大。本文也吸收了他们的一些见解。在此谢谢大家了。 |
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发表于 2024-10-24 22:56:46
